Хотя наша компания все еще оставалась небольшой и мы считали Японию довольно большим и потенциально активным рынком, японские промышленники были единодушны в том, что любая японская компания, чтобы уцелеть, должна экспортировать свои товары. Поскольку у Японии нет никаких природных ресурсов, кроме энергии народа, у нас нет иной альтернативы. И поэтому было вполне естественно, что мы стремились выйти на зарубежные рынки. Вдобавок, по мере того как дело росло, мне становилось ясно, что, если мы не поставим своей целью сбыт товаров за границей, то не сможем стать такой компанией, о которой мечтали мы с Ибукой. Мы хотели изменить представление о японских товарах, товарах низкого качества. Но, как мы считали, тем, кто собирается продавать высококачественную дорогостоящую продукцию, нужен широкий рынок, а это подразумевает существование богатой, высокоразвитой страны. Сегодня свыше 99 процентов всех японских семей имеют цветные телевизоры, более 98 процентов холодильники и стиральные машины, насыщенность магнитофонами и стереосистемами колеблется в пределах 6070 процентов. Но в 1958 году, на следующий год после того, как мы выпустили свои карманные транзисторные радиоприемники, только один процент японских семей имел телевизоры, лишь у пяти процентов были стиральные машины и всего две десятых процента имели холодильник. К счастью, в середине 50-х годов начался бурный рост японской экономики. Рост валового национального продукта (ВНП), выражавшийся двузначной цифрой, и низкие темпы инфляции послужили сильным толчком для роста потребительских расходов. Многие говорят, что послевоенная эра началась в Японии в 1955 году, тогда, когда мы представили на суд японской общественности первый транзисторный радиоприемник. Темпы поста ВНП страны достигли поразительных масштабов 10,8 процента в год. Японские семьи нуждались во всем, и при наличии высокой нормы сбережений [Норма сбережений отношение накапливаемой части дохода ко всему личному доходу. При 20%-ной норме сбережений из каждых 100 иен сберегалось 20. Прим. ред.], которая составляла в те дни свыше 20 процентов, народ мог позволить себе делать покупки. Поэтому благодаря существованию хороших и растущих рынков в стране и потенциальных рынков за рубежом, в мире возникали благоприятные для нас условия.

Нам как новой компании надо было найти собственную нишу на японском рынке. Старые реномированные фирмы вновь начинали функционировать под знакомыми торговыми марками. Нам надо было сделать популярным свое имя. Мы достигли этого с помощью новых товаров, мы даже придумали новые названия для некоторых из них, например Тейпкордер, но обнаружили, что даже у новинок такого рода есть обратная сторона. Когда мы представили на рынок свои первые магнитофоны, они практически не были известны в Японии. Поскольку мы, очевидно, не могли зарегистрировать название тейп рекордер (магнитофон), как наше собственное название, мы назвали его Тейпкордер. Название Тейпкордер чуть ли не сразу стало обозначать магнитофоны вообще, потому что на рынке был только наш магнитофон, но позднее, когда наши конкуренты стали производить магнитофоны, это стало сомнительным благом, потому что тейпкордерами стали называть магнитофоны любой фирмы. С тех пор мы придавали большое значение тому, что название нашей компании было хорошо видно на наших товарах, даже если мы давали им придуманные имена, например Уокмэн, то есть торговая марка, название компании и товара должны быть отчетливыми.

Несмотря на рост достатка в Японии в конце 50-х годов, мы сталкивались с большими трудностями, когда нам надо было получить ссуду. Нам приходилось полагаться на друзей, а также на их попытки представить нас людям, которые могли бы стать нашими инвесторами. В этом отношении нам повезло, потому что у нас был консультативный совет, члены которого пользовались действительно большим авторитетом. Они могли представлять нас потенциальным инвесторам, с которыми мы не могли бы познакомиться сами. Нашим председателем с 1953 по 1959 год был Юнсиро Мандаи, бывший председатель банка Мицуи, а в числе наших советников был тесть Ибуки, бывший министр кабинета Тамон Маэда; Мидзи Тадзима, который стал генеральным директором Империэл хаузхолд эйдженси; Рин Мацутани, человек, который взял Ибуку на работу в фотохимическую лабораторию, это был первый крупный пост Ибуки, и, конечно, мой отец Кюдзэмон Морита.

Одним из бизнесменов, которого наши советники рекомендовали как возможного инвестора, был Таидзо Исидзака, который позднее возглавил японскую федерацию экономических организаций Кэйданрэн [Союз предпринимателей Японии, одна из наиболее влиятельных организаций страны. Прим. ред.]. Мы с Ибукой пришли к нему и уговорили его вложить деньги в нашу компанию, но через несколько месяцев банк Мицуи предложил ему стать президентом компании Токио сибаура электрик компани (Тосиба), потому что она переживала трудности с финансами и рабочей силой. В то время действовали послевоенные антитрестовские законы, и поэтому он считал, что хотя Тосиба была гигантской корпорацией, а Сони очень маленькой, он не мог держать акции в другой компании, производящей товары того же типа. Он передал пай своей дочери, Томоко. После того как Тосиба выпустила гораздо позже, чем наша компания собственный маленький транзисторный радиоприемник, он рекомендовал своей дочери продать акции. Он говорил ей, что ни одна маленькая компания не может тягаться теперь с гигантом японской электротехнической промышленности, когда они начали производить то же самое, что и мы. Дочь Исидзаки мой хороший друг, живет недалеко от меня. Она часто в шутку говорила: Мой отец процветающий бизнесмен и важная шишка в Кэйданрэне, но он не умеет делать деньги для себя. Как послушная дочь, она продала акции Сони, как советовал он, и упустила возможность разбогатеть на этом.

Мандаи, наш председатель, был одним из крупных банкиров Японии. До войны он возглавлял банк Мицуи, работники банка все еще считали его чуть ли не богом. Как многие другие люди, связанные со старыми гигантскими финансовыми конгломератами, дзайбацу [Дзайбацу наиболее крупные монополистические объединения довоенной Японии, обычно трактуемые в научной литературе как нечто среднее между концернами и финансовыми группами. Фактически контролировали всю экономическую жизнь страны. После поражения Японии распущены. Прим. ред.], он стал жертвой чисток, проводившихся оккупационными властями. Как мы полагали, нам очень повезло, что он с нами. Мы с Ибукой пережили трудные времена, когда нам следовало занимать деньги у банка Мицуи, оказывавшего нам с самого начала помощь. Однажды Мандаи взял меня и Ибуку в свой бывший банк, чтобы поговорить с некоторыми сотрудниками банка о нашей компании. Мы пытались тогда выпустить акции и надеялись, что Мандаи, возможно, просто упомянет об этом в банке. К нашему удивлению, когда мы пришли в банк, Мандаи авторитетным тоном говорил всем: Моя компания решила выпустить больше акций, и я мог бы помочь вам приобрести их. В устах такого большого человека это звучало почти как команда. Несколько управляющих банка позднее рассказывали мне, как им было трудно раздобыть достаточно денег, чтобы купить эти акции. Они считали, что должны купить их, потому что Мандаи фактически приказал им сделать это. Правда, я не знаю ни одного, кто бы пожалел об этом. Некоторые из них разбогатели на этих первых акциях, и я, во всяком случае, знаю человека, который в очень скором времени построил дом на свои первые дивиденды.

Мы процветали, хотя еще вели жестокую борьбу, добиваясь того, чтобы наше имя стало известно в Японии, где уважение к торговой марке и верность ей очень высоки. За рубежом мы все были в равном положении. И, быть может, у нас там было несколько лучшее положение, чем у других. До войны высококачественные японские потребительские товары были практически неизвестны. Репутация товаров с маркой Сделано в Японии, которые поставлялись за границу до войны, была крайне плохой. Я узнал, что у большинства людей в США и Европе Япония ассоциировалась с бумажными зонтиками, кимоно, игрушками и дешевыми безделушками. Выбирая себе имя, мы не старались намеренно скрыть нашу национальность, как-никак международные правила требуют указывать на товарах страну происхождения. Однако мы, безусловно, не стремились подчеркивать это и рисковать тем, что нас отвергнут еще до того, как мы сможем продемонстрировать качество наших товаров. Я должен признаться, что в те первые дни мы печатали слова Сделано в Японии как можно более мелкими буквами, которые однажды оказались слишком мелкими для американской таможни, заставившей нас увеличить их.

Уже из своего самого первого опыта продажи магнитофонов я пришел к пониманию того, что маркетинг это по существу форма общения. Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители держатся на расстоянии от потребителей. Общение между ними невозможно. Целый ряд первичных, вторичных и третичных оптовиков имеют дело с товаром, прежде чем он достигнет розничного торговца, одна за другой следуют шеренги посредников, стоящих между производителем и конечным потребителем продукта. Такая система распределения имеет определенный социальный смысл она обеспечивает большое количество рабочих мест, но она дорога и неэффективна. По мере прохождения товаров от одних оптовиков к другим цены на него растут, хотя некоторые из посредников, быть может, ни разу пальцем не коснулись этого товара. Эта система, возможно, и пригодна для товаров широкого потребления и примитивных в техническом отношении товаров, но мы с самого начала понимали, что она не может удовлетворить нужды нашей компании и не годится для ее новых товаров, созданных по новейшей технологии. Посредники на третьем или четвертом этапах просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Нам надо было научить наших клиентов обращаться с такими товарами. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок.

Мы выпускали товары, которые никогда прежде не были в продаже, которые фактически никогда прежде не производились, например транзисторные радиоприемники и домашние телевизоры, и начали приобретать славу первооткрывателей. Некоторые даже называли нас морскими свинками электронной промышленности. Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар, присваивая наши достижения. Это длилось многие годы. Нам всегда было нужно идти вперед. Мы наблюдали это на примере большинства наших основных новинок от миниатюрных транзисторных радиоприемников и телевизиров (самый первый такой телевизор создали мы) до сегодняшнего портативного стереопроигрывателя Уокмэн, плоского телевизора Уочмэн в виде наручных часов и проигрывателя на компакт-дисках Дискмэн. Мы внедрили стереосистемы в Японии. Мы создали самый первый в мире бытовой кассетный видеомагнитофон, изобрели систему Тринитрон, новый метод проецирования цветного изображения на кинескопы телевизиров и усовершенствовали 3,5-дюймовый гибкий диск для компьютеров, который имеет сейчас самую высокую в мире емкость памяти среди дисков его размеров. Мы осуществили революцию в методах сбора информации для телевидения и ее передачи во всем мире, выпустив наши переносные видеокамеры и маленькие видеомагнитофоны. Мы первыми создали беспленочную камеру Мавика, систему компакт-дисков и стандарт Видео-8. Это простой перечень нашей наиболее известной продукции.

В самом начале, когда мы еще не зарекомендовали себя как компания, товары которой неизменно пользуются успехом, наши конкуренты занимали весьма осторожные, выжидательные позиции, пока мы сбывали и совершенствовали новый товар. В первое время, пока другие компании не убеждались в том, что данный товар будет иметь успех, мы зачастую в течение года и больше были полными монополистами на рынке. И пока весь рынок был в наших руках, мы получали большие прибыли. Но по мере того, как наши успехи росли и наши достижения становились все более заметными, сократилось время выжидания у остальных. Теперь бывают случаи, когда другие компании выходят на рынок, конкурируя с нами своими вариантами нашего продукта, менее чем через три месяца. К счастью, нам удалось в течение целого года лидировать в производстве портативных проигрывателей на компакт-дисках Дискмэн и почти шесть месяцев в производстве Уокмэнов. Это, конечно, лестно, но обходится крайне дорого. Мы не можем отказаться от дополнительной выручки за новаторство. Многие годы мы вкладываем намного более шести процентов оборота в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а несколько лет мы инвестировали даже по десять процентов. Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому вместо того, чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концентрировали свои творческие способности на создании того или иного продукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт. Порой идея создания нового продукта приходила мне в голову сама собой.

В качестве примера я могу привести вещь, которая наверняка известна всем, Уокмэн. Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наших наушников стандартных размеров. У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело. Я спросил его, что он имеет в виду. Он ответил: Я хочу слушать музыку, но не хочу никого беспокоить. Я не могу сидеть целый день у магнитофона. Поэтому я беру его с собой. Но это слишком тяжело.

Я уже некоторое время обдумывал одну идею. Теперь же, когда Ибука говорил, она приняла четкие формы. По наблюдениям в собственной семье я знал, что молодежь, по-видимому, не может жить без музыки. Почти у всех есть стереосистемы и дома и в машине. В Нью-Йорке и даже в Токио я видел людей с большими магнитофонами и приемниками, гремевшими у них на плечах. Я вспомнил, как однажды моя дочь Наоко, вернувшись домой из поездки, прежде чем поздороваться с матерью, взбежала к себе наверх и первым делом вставила кассету в магнитофон. Жалоба Ибуки послужила для меня толчком. Я сказал нашим инженерам, чтобы они взяли один из наших надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли Прессмэн, вынули из них устройство для звукозаписи и громкоговоритель и заменили их стереоусилителем. Я назвал другие детали, которые мне были нужны, в частности очень легкие головные телефоны, которые оказались одной из самых трудных деталей в проекте Уокмэна.

Это было тяжелое для меня время. Казалось, что моя идея никому не понравилась. На одном из наших совещаний, посвященных планированию новых изделий, один из инженеров сказал: Идея, видимо, хороша, но будут ли покупать магнитофоны без устройства для звукозаписи? Думаю, что нет.

На это я возразил: Миллионы людей покупают стереомагнитофоны для автомобилей без устройства для звукозаписи и думаю, что миллионы захотят купить новый магнитофон.

Открыто надо мной никто не смеялся, но я, наверное, так и не убедил своих проектировщиков, хотя они против воли стали выполнять мои указания. Я даже установил продажную цену, доступную для молодого человека, еще до того, как мы сделали первый магнитофон. Монофонический магнитофон Прессмэн стоил довольно дорого и продавался в Японии по цене 49 тысяч иен, и я выразил пожелание, чтобы первые модели нашего нового экспериментального стереофонического магнитофона поступили в розничную продажу в розницу по цене не выше 30 тысяч иен. Бухгалтерия протестовала, но я настоял на своем. Я выразил свою уверенность в том, что мы будем производить новый товар в очень большом количестве и по мере роста объема продаж наши издержки будут снижаться. Они считали, что нам следует взять за основу более дешевый магнитофон, чем Прессмэн, но я предпочел основную схему Прессмэна, потому что многие детали для этого магнитофона можно было купить во всем мире в наших центрах обслуживания, и мы знали, что эта система работает надежно. Поэтому мы могли приступить к делу без опасения, что магнитофон будет выходить из строя из-за механических дефектов.

В скором времени мне принесли первый экспериментальный магнитофон с новыми миниатюрными наушниками, и я восхищался его небольшими размерами и высоким качеством звучания. В обычных стереосистемах с большими громкоговорителями значительная часть энергии, необходимой для воспроизведения звука, теряется впустую, поскольку только часть звуковых волн достигает ушей слушателей. Остальная энергия звука уходит на сотрясение стен и окон. Нашему крошечному магнитофону было для работы достаточно небольшого количества энергии, поступающей от батарейки к усилителю маленьких наушников. Точность звуковоспроизведения маленьких головных телефонов была такой высокой, как я и ожидал, или даже лучше. С первым Уокмэном я побежал домой и проиграл на нем разную музыку. И я вдруг заметил, что мой эксперимент раздражает мою жену, которая была недовольна тем, что она не может принимать в этом участия. Прекрасно, решил я, нам надо установить две пары наушников. На следующей неделе производственное отделение изготовило еще одну модель с двумя парами наушников.

Через несколько дней я пригласил поиграть в гольф своего партнера по гольфу писателя Каору Седзи, и когда мы сели в машину, чтобы отправиться в мой клуб, я дал ему пару наушников и включил магнитофон. Я надел вторую пару наушников и наблюдал за выражением его лица. Он был удивлен и обрадован, услышав, как его жена пианистка Хироко Накамура исполняет концерт Грига для фортепиано. Он расплылся в улыбке и хотел что-то сказать, но не смог этого сделать, потому что мы оба сидели в наушниках. Я видел в этом потенциальную проблему. Я разрешил эту проблему, попросив своих сотрудников добавить к магнитофону кнопочный микрофон, чтобы два человека могли говорить друг с другом, не выключая музыки, так сказать, по горячей линии связи.

Я считал, что мы создали потрясающий продукт, и был полон энтузиазма. Но наши специалисты по сбыту вовсе не были в восторге. Они говорили, что товар не будет пользоваться успехом, и меня беспокоило, что я так радуюсь магнитофону, который, по мнению большинства, никому не нужен. Но я был так уверен, что магнитофон найдет настолько хороший сбыт, что взял на себя личную ответственность за этот проект. У меня никогда не было причин сожалеть об этом. Моя идея оказалась верной, и Уокмэн с самого начала имел блестящий успех. Мне никогда не нравилось название Уокмэн, но оно, по-видимому, везде привилось. Я был в отъезде, когда несколько молодых людей из нашей компании придумали такое название, и когда я вернулся, я велел им сменить название на что-то вроде Уокинг стерео или любое другое, более правильное с точки зрения грамматики, но они ответили, что я опоздал: рекламные объявления уже готовы, и магнитофоны с таким названием уже пущены в производство. Компании Сони Америка и Сони ЮК опасались, что не смогут продать товар с таким безграмотным названием, как Уокмэн, но мы оставили его. Позднее мы пробовали за границей другие названия Стоуэвей в Англии и Саунд эбаут в США, которые, однако, так и не привились. А название Уокмэн пошло. И в конце концов я позвонил руководителям Сони Америка и Сони ЮК и сказал: Вот наше распоряжение: магнитофон будет называться "Уокмэн"! Теперь мне говорят, что это замечательное название.

Вскоре мы уже едва поспевали за спросом, и нам пришлось сконструировать новый автомат для контроля за потоком заказов. Разумеется, мы способствовали росту продаж с помощью широкой рекламы, а в Японии мы наняли молодых людей, которые парами разгуливали по воскресеньям по Гиндзе и Токио, слушая свои Уокмэны и демонстрируя их. Вначале я полагал, что человека, который будет один слушать музыку, сочтут невежливым. Однако покупатели считали свои маленькие портативные стереомагнитофоны предметами индивидуального пользования. И хотя я ожидал, что люди будут слушать свои магнитофоны вдвоем, мы обнаружили, что все, по-видимому, хотят слушать собственный магнитофон, поэтому мы убрали горячую линию, а позднее сняли одно из двух гнезд для подключения головных телефонов на большинстве моделей. Я был убежден, что Уокмэн будет популярным, но даже я не был готов к такой реакции. Вместе со своей когда-то скептически настроенной проектной группой я был озадачен, когда мы продали пять миллионов магнитофонов, и предсказывал, что это только начало. С тех пор как первый Уокмэн поступил в продажу, мы реализовали более двенадцати миллионов магнитофонов семидесяти с лишним различных моделей. К тому же мы выпустили водо- и пыленепроницаемую модели и будем продолжать выпускать новые.

Интересно, что, создавая Уокмэн, мы вначале убрали часть деталей из большого магнитофона, имеющего систему звукозаписи и воспроизведения, а теперь круг почти замкнулся. Мы оставили или пустили в продажу приставки, вроде маленьких громкоговорителей, все те детали, которые сначала убрали, добавив даже новые детали, например устройство для переписи с пленки на пленку.

Смысл всей этой истории прост. Я не верю, что какие-то исследования рынка могли бы подсказать нам, что Сони Уокмэн будет иметь сенсационный успех, который превзойдет все ожидания и породит множество подражателей. И все же этот крошечный предмет в буквальном смысле слова изменил привычки в слушании музыки у миллионов людей во всем мире. Многие из моих друзей в музыкальном мире, как, например, дирижеры Герберт фон Караян, Зубин Мехта и Лорэн Маазель, а также виртуозы-исполнители, например Айзек Стерн, просили у меня все новые и новые Уокмэны, прекрасное подтверждение превосходства идеи самого продукта. В результате создания небольших легких вариантов для серий Уокмэн мы смогли осуществить миниатюризацию и повысить качество наших стандартных головных телефонов, а также внедрить десятки новых моделей, став, таким образом, одним из крупнейших в мире производителей головных телефонов. В Японии нам принадлежит почти пятьдесят процентов рынка.

Именно такие нововведения имел в виду Ибука, когда мы в самом начале писали своего рода проспект и философскую декларацию для нашей компании: Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу.

Он имел в виду техническое творчество, совместную работу с целью создания новых ценных продуктов. Машины и компьютеры не могут быть творческими сами по себе, потому что для творчества требуется нечто большее, чем обработка имеющейся информации. Оно требует человеческой мысли, интуиции и большой смелости. И когда мы начинали, мы обладали, да и сейчас обладаем этим в избытке.

И поэтому мы начали создавать нашу собственную сеть для сбыта и распределения. Это был способ донести нашу идею непосредственно до потребителя. Мы пользовались старой системой продажи там, где это приносило хорошие результаты. Но там, где это было возможно, мы создавали собственные магазины и вступали в контакт непосредственно с торговыми агентами. Такой путь позволил нам знакомиться с ними лично и разъяснять им, в чем ценность наших товаров, а также возможности их использования. Наши торговые агенты становились нашими посредниками и поощряли к этому розничных торговцев.

Наш первый транзисторный радиоприемник 1955 года был небольшим по размерам и практичным, хотя и не столь маленьким, как некоторые из наших более поздних моделей. Мы очень гордились им. Я считал США естественным рынком. Экономика там процветала, уровень занятости был высоким, народ передовой, с большим интересом ко всему новому, да и поездки в другие страны становились все доступнее.

Я поехал в Нью-Йорк, взяв с собой маленький приемник, стоивший 29,95 доллара, и обошел возможных розничных торговцев. На многих из них мой приемник не произвел впечатления. Зачем вы делаете такие маленькие приемники? спрашивали они. В Америке все хотят иметь большие приемники. У нас большие дома, очень много места. Кому нужны такие миниатюрные вещи?

Я объяснил им, что я узнал, знакомясь с Соединенными Штатами. В одном только Нью-Йорке существует более двадцати радиостанций, и ваши дома, конечно, большие. Они достаточно велики даже для того, чтобы каждый член семьи имел отдельную комнату, где он или она могли бы включить такой маленький приемник и слушать все, что захочется, никому больше не мешая и никого не беспокоя. Конечно, точность воспроизведения звука не так высока, как в больших приемниках, но для приемников таких размеров она великолепна. Многие понимали логичность моих доводов, и я был рад, когда мне предлагали выгодные сделки, но я был осторожен и не раз отвергал предложения, которые сулили большие прибыли. Покупатели считали меня ненормальным. И хотя наша компания была молода и я был неопытен, время показало, что мои решения были правильными.

В Бюлове радиоприемник очень понравился, и их агент по закупкам не задумываясь сказал: Мы, безусловно, хотим иметь такие приемники. Мы купим сто тысяч штук. Сто тысяч! Я был поражен. Это был невероятный заказ, его стоимость в несколько раз превышала общий капитал нашей компании. Мы уже начали обсуждать детали, мой мозг работал очень быстро. Неожиданно этот агент сказал мне, что есть одно условие: нам придется поставить на приемниках название компании "Бюлова".

Это меня остановило. Я дал зарок, что мы не будем производить оригинальную технику для других компаний. Мы хотели создать имя нашей компании, добившись этого благодаря высокому качеству наших товаров. Я сказал ему, что хочу посоветоваться со своей компанией, и действительно послал в Токио телеграмму с сообщением об этом предложении. Ответ гласил: Принимайте заказ. Мне не была по душе эта идея и не понравился ответ. После продолжительных размышлений я решил, что отвечу нет, мы не станем продавать приемники под названиями других компаний. Когда я вновь позвонил представителю фирмы Бюлова, он сначала, казалось, не принял меня всерьез. Как можно отвергать такой заказ? Он был уверен, что я соглашусь. Когда я не уступил, он стал резко говорить со мной.

Марка нашей компании это широко известная торговая марка, и чтобы она стала такой, потребовалось более пятидесяти лет, сказал он. О вашей торговой марке никто ничего не слышал. Почему бы вам не воспользоваться преимуществами нашей марки?

Я понимал его логику, но у меня была своя точка зрения. Пятьдесят лет назад, сказал я, имя вашей компании было, наверное, таким же неизвестным, как имя нашей компании сегодня. Я приехал сюда с новой продукцией, и сейчас я делаю первый шаг на пятидесятилетнем пути своей компании. Обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее известной, чем марка вашей компании сегодня.

Я никогда не сожалел о своем решении не принимать этот заказ, потому что оно придало мне уверенности и гордости, хотя когда я, вернувшись в Токио, рассказал Ибуке и другим управляющим о том, что я сделал, некоторые решили, что я поступил глупо. Но я сказал тогда и с тех пор неоднократно повторял это: это было самым правильным моим решением.

Во время своих путешествий я встретился с одним американским торговцем, который посмотрел на приемник и сказал, что тот ему очень понравился. Он сообщил, что его сеть имеет около ста пятидесяти магазинов, и ему потребуется большое количество приемников. Это обрадовало меня, и, к счастью, он не просил меня ставить на приемниках название его торговой компании. Он только попросил меня сообщить ему предложение о цене партий в пять тысяч, десять тысяч, тридцать тысяч, пятьдесят тысяч и сто тысяч приемников. Вот это предложение! Теперь я мог бы компенсировать все, что я потерял, отвергнув заказ для Бюлова. Но, вернувшись в гостиницу, я начал размышлять о возможных последствиях столь крупных заказов для нашей небольшой производственной базы в Токио. Мы значительно расширили наш завод с тех пор, как нам стало тесно в некрашеной, с протекающей крышей лачуге на Готэняме. Мы переехали в более просторное и прочное здание рядом с нашим первым домом и уже подыскивали себе новое помещение. Но у нас не было возможности выпускать сто тысяч транзисторных радиоприемников в год и ряд других товаров на нашем маленьком производственном участке. Мы могли производить не более десяти тысяч приемников в месяц. Если бы мы получили заказ на сто тысяч приемников, нам пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и еще больше расширить производственные площади. Это потребует больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска.

Я был неопытным и все еще немного наивным, но у меня была голова на плечах. Я рассмотрел все последствия, какие только мог себе вообразить, а потом сел и начертил кривую, которая напоминала перекошенную букву Y [ Рассказанная история пример интуитивно верного подхода А. Мориты к проблемам теории фирмы. "Y-образные кривые отражают типичный ход развития многих процессов в экономике. Так, рост объема производства положительно сказывается на делах фирмы (ведет к снижению трудовых, материальных затрат и т. д.) лишь до известного момента, потом же процесс поворачивает вспять. Прим. ред.]. Цену пяти тысяч приемников я взял за основу, она стала исходной точкой кривой. Десять тысяч приемников будут проданы со скидкой, и их цена стала нижней точкой кривой. При заказе на тридцать тысяч цена начинала расти. При заказе на пятьдесят тысяч цена приемника была бы выше, чем при заказе на пять тысяч, а при заказах на сто тысяч цена приемника была бы гораздо выше, чем при заказе на первые пять тысяч.

Я понимаю, все это звучит странно, но я рассуждал так. Если нам придется увеличить вдвое наши производственные возможности, чтобы выполнить заказ на сто тысяч приемников, и если мы не сможем получить второй такой заказ на следующий год, мы окажемся в трудном положении, быть может, даже обанкротимся, потому что мы не сможем дать работу всем дополнительно нанятым рабочим и платить за все новые неиспользованные производственные мощности. Это был консервативный и осторожный подход. Но я был убежден, что если мы возьмем большой заказ, нам нужно будет получить достаточную прибыль, чтобы возместить издержки по новым производственным мощностям за счет выполнения этого заказа. Увеличение производственных мощностей не такое простое дело получить новые деньги будет трудно, и я не считал, что один заказ может оправдать такое увеличение. В Японии мы не можем просто так нанимать и увольнять людей в зависимости от поступления заказов. Мы берем на себя долгосрочные обязательства перед нанятыми рабочими, а они имеют обязательства перед нами.

Конечно, я был тоже несколько обеспокоен и тем, что, если я назначу слишком низкую цену за сто тысяч приемников, покупатель может сказать, что он возьмет сто тысяч, но сначала закажет на пробу только десять тысяч по цене магнитофона как при заказе на сто тысяч и не сделает больше никаких заказов.

Я вернулся на следующий день с предложением о цене. Покупатель посмотрел на него и замолчал, словно не поверив собственным глазам. Отложив бумагу в сторону, он стал мне терпеливо объяснять: Господин Морита, я работаю в качестве торгового агента почти тридцать лет, и вы первый человек, который пришел сюда и заявил мне, что чем больше я куплю, тем выше будет стоить магнитофон. Это же нелогично! Я объяснил ему причину этого, и он внимательно выслушал меня. Когда он справился со своим шоком, он немного подумал, улыбнулся и заказал десять тысяч приемников по соответствующей цене, что устраивало и его, и меня.

В те дни мне везло. У меня не было большого опыта в коммерческих делах, и надо мной не было никакого начальства, которое контролировало бы меня. Поэтому, когда я решил предложить такую цену, никто в компании не мог сказать мне нет. Я разрабатывал политику компании на ходу. Позднее мы, разумеется, соглашались на крупные заказы.

В середине пятидесятых годов я был не единственным японцем, ведущим дела в Нью-Йорке. Многие, если не большинство из них, опирались на помощь гигантских японских торговых компаний, хорошо знавших иностранные рынки и имевших свои конторы за рубежом. Это не годилось для меня, потому что ни одна из этих торговых фирм не знала моих товаров и моей философии коммерческой деятельности.

По иронии судьбы американские бизнесмены сейчас жалуются [Речь идет о той многоступенчатой системе японской торговли:, о которой чуть раньше говорил сам А. Морита. Иностранные коммерсанты рассматривают ее как одно из серьезнейших препятствий доступа к рынкам. Прим. ред.] на сложность японской системы распределения и сбыта. Однако, когда я впервые начал разрабатывать планы экспорта товаров в США, я был поражен и подавлен сложностью маркетинга в Америке. Когда я рассказываю об этом американским бизнесменам, это постоянно вызывает у них удивление. Но в те дни обычный путь экспорта японских товаров в США начинался с передачи своих товаров японской торговой компании, обладающей опытом и имеющей свои представительства в США. Последняя доставляла товары в американский порт, где их агент оплачивал таможенные пошлины, после чего передавал их сбытовой компании, а та в свою очередь распределяла их между оптовиками, которые затем направляли товары розничным торговцам. Меня ошеломляло, как много времени уходило на доставку товаров и последующий сервис в такой большей стране. Впрочем, я никогда не считал колоссальные масштабы Америки или английский (а также французский или немецкий) язык нетарифными барьерами.

Я могу понять разочарование американцев и других иностранных бизнесменов, сталкивающихся с японской системой сбыта и трудным японским языком, так как для них это должно быть не менее трудно, чем американская система и английский язык для меня несколько десятков лет тому назад. Но многие из них успешно находят пути, чтобы работать вне рамок сложившейся традиционной системы. Я считал необходимым действовать в США именно таким образом. Нам нужен был такой канал сбыта, по которому мы могли бы гораздо быстрее донести представления о нашей новой технике и ее преимуществах непосредственно потребителям. Нам предстояли долгие поиски. На нашу долю выпало несколько суровых уроков.

Мне повезло, что мой старый японский друг Сидо Ямада представил меня Адольфу Гроссу, который являлся представителем одной промышленной фирмы и имел свою компанию Агрод компани, находившуюся на Бродвее 514. Когда я рассказал Гроссу о своей компании и о том, что мы пытаемся делать, он заметил, что ему нравится качество звука нашей аппаратуры. Тут же последовало его согласие представлять нас. Он даже предложил мне кабинет в своей конторе. У нас сложились не только деловые, но и дружеские отношения: он был мне хорошим другом и учителем. Это счастье, что в США я встретил нескольких хороших учителей. С одним из них я познакомился в Токио. Это был американский гражданин Ёсинобу Кагава, японец американского происхождения, родившийся на Гаваях, который приехал в Японию в качестве юриста в составе экономического отдела оккупационных войск. Когда в 1952 году оккупационные войска ушли, он решил остаться в Японии и представлял ряд японских компаний, в частности кинокомпанию Тохо. Я попросил его стать консультантом моей фирмы, и во время моих первых поездок в США он сопровождал меня. Итак, у меня были хорошие учителя Адольф Гросс, док Кагава и, пожалуй, мой лучший учитель Эдвард Розини, который вначале был юристом у Гросса, а затем стал моим юристом.

С Адольфом Гроссом я очень сдружился, хотя ему было около шестидесяти лет, а мне всего тридцать с небольшим. Это был добрый, умный, скромный человек с тихим голосом, который понимал толк в шутке и был воплощением честности. Он интересовался международным бизнесом и уже импортировал высококачественные европейские электронные товары, в том числе прекрасный западногерманский проигрыватель ЭЛАК, который пользовался популярностью у первых фанатиков высокой точности воспроизведения звука. В тот день, когда нас впервые представили друг другу, он долго беседовал со мной. Ему хотелось знать все обо мне, о моей компании и ее философии. В скором времени я многое узнал от него о практике американского бизнеса. Он рассказывал мне об Америке и американском деловом мире, дав мне, в частности, весьма практичные советы о репутации и характере различных магазинов, а также о лучших способах ведения дел в Америке. Он также пытался американизировать меня или хотя бы придать мне светский лоск и изысканность.

Однажды он мимоходом спросил меня, не хочу ли я посмотреть спектакль Моя прекрасная леди, который только что начал идти на Бродвее и уже стал гвоздем сезона. Конечно, Адольф, мне бы хотелось посмотреть этот спектакль, ответил я, но билетов, наверное, не достать. Ведь все билеты проданы! Не беспокойся, ответил он и вскоре достал два билета. Они, вероятно, обошлись ему в сотню долларов каждый, что немало за место в театре. Тем не менее в 1957 году я считал это удачей. В день спектакля мы задержались на работе и, не заходя домой, отправились в театр Марка Хеллинджера. Мне было очень интересно и в новинку побывать в таком обществе на самом выдающемся представлении сезона. Адольф же был пресыщен всем этим. Как только погас свет и оркестр заиграл увертюру, Адольф повернулся ко мне и сказал: Спокойной ночи, Акио. В своем стодолларовом кресле он проспал весь этот восхитительный мыозикл.

Когда Адольф Гросс в 1958 году внезапно умер в Лондоне от сердечного приступа, все мы были потрясены. Я никогда не забываю о том, сколь многим я обязан ему, и все думаю о нем как о прекрасном отце. Госпожа Гросс все еще поддерживает очень тесные связи с семьей Сони, и мы всегда приглашаем ее на все годовщины Сони Америка.

Я познакомился с Эдвардом Розини, юристом Гросса, после того как мы потеряли Гросса. И тогда же я познакомился с Ирвингом Сейгором, работавшим у А. Гросса бухгалтером. Я многое узнал об американской системе учета коммерческих операций и о законах коммерческой деятельности от этих прекрасных людей. Когда я стал подумывать о создании Сони Америка, мне понадобился человек, которому я мог бы доверять, и они стали моими самыми лучшими учителями и помощниками. Как бухгалтер, Сейгор мог проследить за правильным начислением налогов. Мы с Эдди Розини стали как братья, мы вместе работали, вместе обедали, играли в гольф (он меня возил в свой загородный клуб в Спринг-Вэлли, штат Нью-Йорк), вместе решали деловые проблемы. Эдци, в частности, объяснял мне систему американских деловых контактов, которая почти неизвестна в Японии.

Вначале, приезжая в Нью-Йорк, я снимал номер в дешевом отеле, и, поскольку я плохо говорил по-английски, а денег у меня было мало, я обедал в закусочных-автоматах или кафетериях, где мне не надо было ни с кем говорить на ломаном английском языке. Когда я впервые приехал в США с доком Кагавой и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа имени нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый номер в лучшем отеле, чем лучший номер в самой дешевой гостинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хороших ресторанах и научился понимать толк в еде и обслуживании. Когда мы разъезжали по США на свои скудные средства, то порой жили в одном номере, но всегда останавливались в лучших отелях. В Нью-Йорке я перестал обедать в забегаловках Горн энд Хардар и перебрался в ресторан Стоуффер. В то время здание 666 на Пятой авеню было только что построено, и ресторан Стоуффер находился на верхнем этаже. (Когда мы жили в Нью-Йорке и моя дочь Наоко была еще ребенком, она полюбила этот ресторан и открывающийся из него вид на Нью-Йорк. Когда я несколько лет назад снял номер на сорок восьмом этаже Мьюзие траур, первое, что она увидела из наших окон, был дом 666, где мы когда-то так часто и так вкусно обедали. Она заметила, что из окон нашей башни она смотрит на этот дом сверху вниз, а когда она была маленькой, ей казалось, что крыша здания скрывается где-то высоко в облаках, и весь Нью-Йорк находится под ней.)

Значение таких прекрасных учителей, как док Кагава, трудно переоценить. Большинство японских бизнесменов, которые в то время приезжали в США, обычно были ограничены клановыми предрассудками и получали информацию о стране от других японских безнесме-нов, прибывших в США раньше их. Но чтобы понять нецелесообразность такого подхода, не требуется глубокого анализа. Прожив пару лет в чужой стране, эти японские бизнесмены все еще оставались чужаками. Те, кто следовал их советам, напоминали слепых, которых ведут слепые. Я узнавал об Америке от людей, для которых Америка была родным домом и которые обладали широким кругозором.

У меня, как исполнительного вице-президента нашей компании в Токио, было много дел, и заниматься еще продажей наших товаров в США было просто выше моих возможностей. Это напоминало бы театр одного актера. Я обсудил эту проблему с Гроссом и по его совету поручил сбыт наших приемников компании Дельмонико интернэшнл. Отношения с Дельмонико вначале были прекрасными, но вскоре они начали меня тревожить. По мере того как наше имя приобретало все большую известность и объем продаж рос, сотрудники Дельмонико, как мне казалось, стали проявлять большую заинтересованность в низких ценах, а не в качестве. Дело дошло до того, что нам пришлось торговаться о стоимости футляра из искусственной кожи, а также о том, нельзя ли сделать его на пять центов дешевле. Они часто просили нас выпускать недорогие приемники, которые они могли бы продавать большими партиями со значительной скидкой. Это был не мой стиль работы. Я так и сказал им. Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса.

Когда в конце 1959 года мы объявили всему миру, что нам удалось сделать первый в мире транзисторный телевизор, Дельмонико без каких-либо консультаций с нами начала давать рекламные объявления, в которых сообщала, что будет продавать эти телевизоры. Меня это обеспокоило, потому что мне не нравилось, как идут дела, и я чувствовал, что, если мы не прервем наши отношения, произойдет катастрофа. Еще не успели высохнуть чернила на этих рекламных объявлениях, как я заявил Дельмонико, что не намерен продавать телевизоры с их помощью. Я боялся, что наши отличные телевизоры первые такие телевизоры в мире будут продаваться по дешевке или даже со скидкой. Я хотел обеспечить нашим товарам репутацию изделий высокого класса и качества, каковыми они в действительности и были.

По этому вопросу нам пришлось выдержать настоящий бой. Благодаря Эдди Розини мы избежали долгой затяжной битвы в суде, но нам все же пришлось довольно долго вести переговоры, что стоило нам недешево. Мы указали компании Дельмонико на то, что, уже подписывая с ней контракт о продаже радиоприемников, прекрасно знали, что будем производить телевизоры. В самом деле тогда мы действительно работали над телевизорами, но не представляли, когда сможем пустить их в продажу. В этом контракте мы отдельно не упоминали о телевизорах. Я знал, что когда-нибудь мы начнем продавать телевизоры, поэтому я сослался на дату заявки на патент, чтобы подтвердить мои доводы. Это означало, что мы не давали компании Дельмонико права на продажу наших телевизоров и даже сознательно исключили пункт о телевизорах из контракта с Дельмонико о сбыте [Суть дела в том, что сбытовая фирма считала себя генеральным представителем Сони в Америке, то есть полагала, что имеет исключительное право на сбыт всех продуктов компании в этой стране. А. Морита же стремится доказать, что контракт предусматривал сбыт через систему Дельмонико только радиоприемников. Судя по тому, что Сони все же пришлось выплатить отступные, американцы не были столь не правы, как это следует из рассказа А. Мориты. Прим. ред.].

Руководителям Дельмонико это не понравилось. Мы решили, что единственный способ преодолеть эти трудности это прервать наши отношения. Они потребовали большую компенсанцию за расторжение контракта 300 тысяч долларов, и поскольку мы сопротивлялись, они постепенно несколько снизили свои требования. Я уже не раз был готов удовлетворить их требования. Я думал, что они больше не уступят. Но Эдди Розини не соглашался на мировую, и я следовал его советам. Дай мне еще один день, говорил он, и я добьюсь снижения их требований до 100 тысяч долларов. На самом деле ему удалось добиться снижения компенсации до 75 тысяч долларов. Я спросил его, сколько я ему должен. И он ответил: 25 тысяч. Я возьму свой гонорар из их денег! После этого я полюбил его еще больше. В то время это была для нас большая сумма, но мне был важен сам принцип, и я был рад, что мои американские учителя так же, как и я, считали, что мы должны расторгнуть эту сделку, как бы дорого нам это ни стоило. В конце концов мы выкупили у Дельмонико в счет нашей компенсации весь запас наших радиоприемников, около 30 тысяч штук.

Если читаешь данные об объемах производства, а также сведения о ежегодных поставках и продажах, то цифра 30 тысяч изделий на рынке бытовой электроники не производит большого впечатления. Но в февральские морозы 1960 года в Нью-Йорке небольшой группе людей, вскоре вошедшей в штат Сони корпорейшн оф Америка, пришлось разгружать несколько грузовиков с радиоприемниками, которые к тому же были упакованы в красивые картонные коробки, что, конечно, еще больше увеличивало их объем. Эти 30 тысяч приемников показались нам целым миллионом. Мы не подумали о том, какого труда это потребует, и никого не наняли себе в помощь.

Ирвинг Сейгор предложил нам использовать для хранения приемников склад компании Агрод, и когда морозным февральским утром туда приехали грузовики, нам не оставалось ничего другого, как надеть рабочие халаты и тащить приемники на склад. Пятеро из нас работали почти круглые сутки. К тому моменту, как наши 30 тысяч приемников были аккуратно уложены на полках, мы были уже в полном изнеможении и еле доползли до конторы, чтобы выпить чашечку кофе. Заведующий складом Чарли Фарр, все еще остававшийся с нами, отказался от кофе и поехал домой в Бруклин, чтобы немного отдохнуть. Один из нас вздумал еще раз проверить штабели коробок с приемниками и вернулся из конторы на склад. Пересчитав все приемники, он возвратился в контору. Правда, открывая дверь, нечаянно включил сигнал тревоги.

В контору ворвались сотрудники охраны и схватили нас с поличным, когда мы пили кофе. Их глазам предстала шайка грязных и измученных японцев и среди них еще американец. Такая картина едва ли была похожа на кражу со взломом, которую они ожидали увидеть. И все же она показалась им подозрительной. Ирвинг Сейгор входил в нашу команду чернорабочих-управляющих, и поскольку он был в ней единственным американцем, он попытался объяснить сотрудникам охраны, что мы руководители компании. Охранники с подозрением посмотрели на наши грязные рабочие одежды и не поверили ему. Мы не могли связаться с Фарром, который знал код сигнализации, потому что он еще не приехал домой. Поэтому мы сидели, глядя друг на друга, пока Сейгору не пришла в голову мысль открыть сейф. Эта идея беспокоила наших стражей целую минуту, пока Сейгор не показал им, что он действительно знает шифр. Он открыл сейф и достал документы компании, которые позволяли установить его личность и нашу деятельность. Охранники нехотя признали наши доказательства и ушли, покачивая головами, но благодаря этой истории все мы еще больше почувствовали себя членами одной семьи.

Вскоре я начал постоянно сновать между Токио и Нью-Йорком. Как исполнительный вице-президент я не мог позволить себе надолго отлучаться из Токио, но как учредитель нашей компании в США я также не имел возможности проводить чересчур много времени в Токио. Я начал понимать, что, для того чтобы упрочить положение нашей компании в США, мне надо было лучше узнать страну. И хотя у меня в Америке было много хороших друзей, я считал, что мне следует больше знать об образе жизни и мыслей американцев. Сделать имя компании более известным было только первым шагом. Понять американцев оказалось гораздо труднее. Но я сознавал, что моя судьба, как и судьба моей компании, в большой степени будет зависеть от США и от нашей торговли с другими странами. Более половины нашей продукции уже шло за границу, и мне пришла в голову мысль о том, что наша компания должна стать гражданином мира, оставаясь хорошим гражданином в каждой стране, где мы будем делать бизнес. Нам надо было знать не только статистику рынка и объем продаж.

Я решил основать компанию под названием Сони корпорейшн оф Америка. В Токио Ибука и Кадзуо Ивама, ставший позднее президентом компании, были настроены скептически, не говоря уже о небольшом количестве работников и управляющих для Сони, которых мы набрали в Нью-Йорке. Я был убежден в своей правоте, и никто не мог сказать ничего убедительного против. Мы создали собственную сеть сбыта, сами стали продавать свои товары, накапливать свой опыт в маркетинге. Мои коллеги в Токио решили, что, поскольку я лучше знаю обстановку в Америке, они предоставят это дело мне. Во всяком случае, это был долгожданный проект, и поэтому мы решили заняться им, когда наступит подходящий момент. Но обстоятельства сложились так, что мне не пришлось долго ждать.

Мы запросили у министерства финансов разрешение на перевод в США 500 тысяч долларов для дальнейшего использования. Нам, однако, не было известно, даст ли это разрешение министерство, а если даст, то когда. Неожиданно разрешение было получено как раз тогда, когда мы обсуждали вопрос о создании американской компании. И вот в феврале 1960 года мы официально учредили компанию Сони корпорейшн оф Америка, имея капитал в 500 тысяч долларов. Спустя год и четыре месяца мы выпустили на американский рынок два миллиона обыкновенных акций компании Сони в виде американских депозитных сертификатов (АДС). Это был весьма поучительный опыт для меня. Хотя Токио электрик пауэр компани выпускала облигации на американском рынке еще до войны, мы первыми из японских компаний предложили в США свой акционерный капитал, и это стало возможным благодаря новой тогда системе АДС. По этой системе акции хранятся в той стране, где они были выпущены, но сертификаты акций, выпущенных в продажу, размещаются в американском банке, и их можно продавать в США точно так же, как обычные внутренние акции [Система АДС приводит как бы к раздвоению акции на саму акцию и сертификат на право владения ею. Благодаря этому не возникает юридических и экономических сложностей, связанных с прямым введением иностранных акций в обращение на нью-йоркской бирже. Прим. ред.].

Наш банк, а также страховая компания Номура секьюритиз, управляющие которой хорошо нас знали, американская фирма Смит Барни и ее президент Бернет Уокер считали, что мы должны выйти на американский рынок, и нас заинтересовала возможность собрать капитал, предлагая свои акции в США. Мы обсудили этот вариант в Токио осенью 1960 года. Компания Смит Барни согласилась стать поручителем-гарантом вместе с Номура секьюритиз.

Это было, пожалуй, самое трудное дело в моей жизни. Мы должны были соблюдать японский коммерческий кодекс, постановления японского министерства финансов, а также американской Комиссии по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами. Все это было абсолютно ново, очень непривычно и сложно. К счастью, премьер-министру Хаято Икэде понравилась эта идея, поскольку он был сторонником развития международных связей. Это должно было стать для Японии одним из примеров либерализации в области финансов после войны. Его положительное отношение в значительной мере помогло нам убедить консервативных, мысливших по старинке работников министерства финансов положительно ответить на нашу просьбу. Нам нужно было торопиться. Из сотрудников Сони мы сколотили неплохую команду, членом которой был и я. В нее также вошли Эрнест Шварценбах из компании Смит Барни, представлявший гарантов; Джон Стивенсон из юридической фирмы Салливэн энд Кромвелл, которую он теперь возглавляет; Йосио Терасава из Номура секьюритиз, который в феврале 1961 года только что вернулся после медового месяца (и обстоятельства сложились так, что он был настолько занят этим проектом, что не видел свою молодую жену целых четыре месяца!).

Мы работали над предварительным проектом. Нам было очень трудно объяснить наш метод ведения дел так, чтобы удовлетворить Комиссию по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами. Нам пришлось делать множество вещей, которые были новинкой для меня. Так, например, мы были вынуждены изменить наши методы бухгалтерского учета в соответствии с системой отчетности, применяемой на Западе, и следовательно, впервые консолидировать наш баланс. После того как я увидел, какие результаты дает эта система, я не мог не согласиться с одним из наших американских коллег, который спросил: Откуда же вы знаете, каково финансовое состояние вашей компании, если вы не консолидируете баланс? Мы добились больших успехов благодаря тому, что научились составлять баланс, и на основе нашего опыта консолидация баланса стала стандартным методом отчетности в Японии.

Мы должны были перевести все наши контракты на английский язык и на бумаге до мельчайших подробностей рассказать все о нашей компании. Первое, что озадачило юристов и бухгалтеров, это специальная оговорка во многих наших контрактах о том, что, если в период действия контракта условия изменятся таким образом, что повлияют на способность той или иной стороны выполнять положения контракта, обе стороны должны провести переговоры для обсуждения новой ситуации. Такой пункт характерен для японских контрактов, и многие компании осуществляют большую часть своего бизнеса вообще без контрактов. Однако это вызывало недоверие у людей, которые не понимали порядка ведения дел в Японии. Думаю, что тогда мы впервые осознали, какую пропасть нам предстоит преодолеть. Американская сторона не могла уразуметь, как могут две стороны, между которыми имеются серьезные разногласия, честно вести переговоры.

Еще более опасным с точки зрения наших гарантов был наш метод финансирования на основе традиционной японской системы краткосрочных займов. В Японии компании обычно оперируют большим количеством возобновляемых девяностодневных займов. Кто-то задал вопрос: Как же можно вести дела на основе такого большого количества краткосрочных займов? Если банк потребует их уплаты, вы разоритесь. Мы объяснили, что банк не потребует их уплаты, что это традиционный способ получения самых дешевых кредитов. Это обеспечивает японским фирмам большую гибкость. Займы можно продлить в случае необходимости или уплатить их, если деньги больше не нужны. Банки уделяют самое большое внимание компаниям, которые они поддерживают, и стараются предоставлять им займы в первую очередь. Но наши американские коллеги хотели получить в письменном виде гарантии банка, подтверждающие, что займы будут продлены. Я говорил им, что между банком и компанией существует доверие, но они отвечали, что предпочитают заменить доверие документом. В конце концов они поняли и признали наши методы ведения дел. Мы тоже многому научились.

Три месяца мы работали день и ночь, после чего пришли к выводу, что в своей конторе в Токио мы сделали все, и отправились в Нью-Йорк для завершения последующих подготовительных мер по регистрации компании. Токийская фондовая биржа закрывалась в три часа дня, в это время в Нью-Йорке было два часа ночи. Мы должны были внимательно следить за Токийской фондовой биржей, потому что, если бы курсы акций начали слишком сильно колебаться, у нас возникли бы трудности с Комиссией по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами, поэтому мы каждый вечер работали минимум до двух часов ночи в нью-йоркской конторе Номура секьюритиз, где нашим последним делом был разговор с Токио и обзор положения на бирже. Затем я шел в метро и возвращался в ту гостиницу, в которой остановился. Она находилась на Восточной 56-й авеню, через улицу от клуба Гаслайг клаб, и каждую ночь, когда я примерно в половине третьего приходил домой, усталый и измученный, парадная дверь была заперта и мне надо было звонить привратнику. Поскольку мое пребывание затягивалось на много недель, он начал восхищаться моей выносливостью и с тайным восхищением смотрел на меня, когда я глубокой ночью, еле волочась, возвращался домой. Наконец однажды ночью он мне сказал: Я просто не могу понять, откуда вы берете силы, чтобы каждый вечер сидеть до половины третьего ночи в этом клубе?

К тому времени, когда дело было закончено, мы настолько устали, что еле держались на ногах. И вот пришел день, когда нам нужно было установить курс акций. Последнее означало, что нам следовало узнать курс акций в Токио при закрытии биржи, когда в Нью-Йорке было два часа ночи, получить согласие гарантов, то есть Эрни Шварценбаха, указать курс акций в проспекте и тут же отпечатать их в типографии. Затем юрист должен был сесть на поезд, отправляющийся в шесть часов утра в Вашингтон (в те дни еще не было ранних утренних рейсов самолетов между Нью-Йорком и Вашингтоном), чтобы в девять часов утра подать заявку в Комиссию по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами. После того как заявка будет принята и одобрена, юристу следовало позвонить из помещения комиссии в Нью-Йорк, и мы должны были выпустить сертификаты АДС на рынок. Но к концу последнего дня Эрни Шварценбах буквально падал от усталости. Поскольку оставалось установить только курс акций и формула для этого уже была согласована, он решил пойти домой и немного отдохнуть. Почему бы вам не позвонить мне, когда вы установите курс акций, сказал он. Я могу дать согласие из дому, вместо того чтобы томиться здесь в ожидании.

Это показалось нам хорошей мыслью. Шварценбах поехал домой и улегся на диване, поставив рядом телефон, и тут же уснул. Но когда мы стали ему звонить, он так крепко спал, что мы не могли добудиться. Мы звонили и звонили. Никакого ответа. Время уходило. Номура секьюритиз, Токио и я уже договорились о курсе наших акций. Я никогда не забуду, что он составил 17,5 доллара за один сертификат, дававший права на десять акций. Нам оставалось лишь получить согласие Шварценбаха. Телефон все звонил и звонил, но он по-прежнему спал у себя в гостиной в Грейт-Неке, а мы все смотрели на часы, пытаясь что-нибудь придумать. Сэму Хартуэллу, помощнику Эрни, пришла в голову мысль, что, поскольку Шварценбах был также мэром Грейт-Нека, мы можем позвонить в полицейское управление города и попросить прислать дежурную машину к нему домой, чтобы его разбудить. Мы решили, что это блестящая идея. Но оказалось, что всего за неделю до этого какой-то псих в Грейт-Неке начал изводить мэра и начальника полиции надоедливыми телефонными звонками, и поэтому, когда Хартуэлл позвонил, ему ответили очень сухо. Выслушав просьбу Сэма, они сначала даже рассмеялись. Потребовалось время, чтобы объяснить им, что случилось, пока они наконец поверили ему и послали полицейского, чтобы разбудить мэра.

Когда все кончилось, у меня уже не оставалось никаких сил, но я был приятно обрадован результатом: чеком на четыре миллиона долларов от нашего первого выпуска акций за рубежом. Я никогда еще не видел такого крупного чека. Когда я наконец добрался до дома, я почти две недели не мог прийти в себя и не вылезал из постели. Позднее мы опубликовали весьма подробную книгу, ставшую библией для японских компаний, желающих выпускать акции на американском рынке, и она приобрела большую популярность. Когда Шварценбах в 1966 году ушел из компании Смит Барни на пенсию, я воспользовался этой возможностью, чтобы сделать его президентом Сони Америка вместо себя, я же стал председателем той же компании. После нашей совместной работы, связанной с выпуском акций, он разбирался в делах Сони не хуже меня и занимал этот пост до самой своей смерти, последовавшей в 1968 году.

В 1960 году я открыл в районе Гиндзы в Токио демонстрационный салон, где потенциальные заказчики могли бы ознакомиться с нашими товарами без помощи продавцов, которые пытались бы им что-либо продать. И он стал очень популярным. Его значение для рекламы наших товаров было огромным. Поскольку мы были новичками, нам надо было представить нашу компанию японцам точно так же, как нам пришлось затем представлять ее американцам, а позднее и европейцам.

Открыть демонстрационный салон в Нью-Йорке стало нашей задачей. Я изучил город и понял, что, если я хочу привлечь людей, у которых есть деньги и которые могут позволить себе покупать наши довольно дорогие товары, самым подходящим местом, чтобы найти их, будет Пятая авеню. Я исходил эту улицу в центре Манхэттена вдоль и поперек, разглядывая людей и магазины. Они производили сильное впечатление: Тиффани, Картье, Сакс пятая авеню, Бергдорф-Гудмэн. Я ограничил свои поиски восточной стороной Пятой авеню, участком между 45-й и 56-й авеню, потому что этот район показался мне тогда самой элегантной частью улицы.

Пока я искал подходящее помещение на первом этаже для аренды, я заметил, что на улице висят флаги разных стран, правда, японский флаг там отсутствовал. Я решил, что, когда мы откроем наш демонстрационный салон, мы первыми вывесим японский флаг на Пятой авеню.

Прошло два года, прежде чем я нашел действительно подходящее место, и нам пришлось обосноваться в довольно маленьком помещении. Затем я сам придумал оригинальный дизайн для этого помещения, сделав одну из стен зеркальной, чтобы помещение казалось более просторным. Когда мне пришлось работать над проектом демонстрационного салона и я пытался впитать в себя ритм американской жизни, я подумал, что, если я действительно хочу понять, какова жизнь в Америке, и если мы хотим иметь успех как компания на гигантском американском рынке, нам нельзя ограничиваться лишь созданием нашей компании на американской земле. Я должен перевезти свою семью в США и попробовать жить так, как живут американцы. Когда я жил один в Нью-Йорке, я получал много приглашений и познакомился со многими людьми. Но я знал, что, если я буду жить в Америке с семьей, я обогащу свой опыт, потому что, где бы я ни бывал в загородных клубах, на приемах или обедах в конце недели, американские семьи всегда были вместе. Многие приглашения приходили на имя господина и госпожи Морита, и я понял, что одинокий мужчина зачастую представляет проблему для хозяев. Если бы я жил в Америке с семьей, мы могли бы понять американцев, чего не могут сделать иностранцы, приезжающие сюда на непродолжительное время.

Я никому не говорил об этом. Между тем время шло, и я все больше и больше убеждался в том, что должен это сделать. США были открытой и прогрессивной страной, и Нью-Йорк стал международным перекрестком. Я привез жену Йосико в Нью-Йорк в октябре 1962 года на открытие демонстрационного салона, и в разгар праздника по случаю открытия салона я понял, что наступил подходящий момент, и прямо сказал: Йосико, мы переезжаем в Нью-Йорк. Она знает меня очень хорошо и не выразила большого удивления. Я знал, что как горожанка, родившаяся в Токио, она сможет справиться с переездом в другой большой город и с изменением образа жизни, хотя она практически не говорила по-английски. Она решила как можно лучше использовать мой план. Она удивляла всех своими делами, организовав после переезда даже собственный бизнес. Я знал, что она справится с этим, потому что часто оставлял ее в Токио одну во время своих деловых поездок, и она не только заботилась о доме и детях, но и играла роль моего доверенного, а также поддерживала мои деловые связи, когда меня не было в городе. Я часто звонил ей, чтобы сообщить новости и передать что-нибудь в контору или куда-либо еще, и советовался с ней.

В США жизнь во многом отличалась от жизни в Японии, но я знал, что благодаря своему характеру и своей решительности она добьется успеха. У нее теперь много друзей за границей, потому что она наделена исключительным даром приноравливаться к новым людям и новым местам и обладает способностями к неофициальной дипломатии. Я считаю, что это тем более достойно восхищения, что Йосико никогда не проявляла большого интереса к другим странам и не испытывала особого желания путешествовать, хотя она прекрасно готовила французские блюда. Она происходила из семейства самураев, которое в конце эры Токугава занялось продажей книг и издательским делом и создало широкую сеть книжных магазинов. Компания Сансэйдо издает сегодня популярную серию иностранных словарей Консайз. Это была идея, которую предложил ее отец. Словари Консайз это также самая популярная серия у учащихся старших классов и колледжей.

С юности Йосико была активной и деятельной женщиной; образ жизни ее семьи в Токио не очень отличался от образа жизни нашей семьи в Нагое, вокруг также суетились многочисленные слуги и родственники, а сестры и братья веселились и ссорились. Она вспоминает, что дома постоянно говорили о бизнесе, точно так же как у нас. Самое западное место, куда она дважды выезжала в детстве, был курортный городок Хаконэ, близ горы Фудзи. После того как мы познакомились в 1951 году, она призналась, что считала, что мой родной город Нагоя, расположенный западнее Хаконэ, находится где-то на краю земли. Но ее отец одевался на западный манер и вел европейский образ жизни. Он любил обедать с семьей в ресторанах. Одним из их любимых ресторанов был ресторан Ныо гранд на Гиндзе. Мои родители водили меня в тот же ресторан, и позднее мы с Йосико обнаружили, что помним с детства огромную вывеску на крыше здания из красных и синих неоновых трубок.

Мы знали, что двум нашим мальчикам, Хидэо и Ма-сао, а также дочери Наоко будет трудно привыкнуть к новому образу жизни в Америке. Но они еще были маленькими и могли легко приспособиться к новым условиям. Хидэо было десять лет, Масао восемь, а маленькой Наоко всего шесть. Я считал, что этот опыт будет для них полезным, даже если вначале всем придется трудно.

Но Ибука, оставшийся в Токио, был настроен скептически. Главное его возражение состояло в том, что исполнительный вице-президент будет находиться так далеко, а это ему не нравилось. Тогда я предложил, что буду приезжать в Токио раз в два месяца и находиться там примерно неделю. Я также был и до сих пор остаюсь большим приверженцем телефона и сказал ему, что мы можем связаться в любое время. Как я и предполагал, он согласился, и я начал осуществлять свой план. Количество моих поездок через Тихий океан уменьшилось не намного, я знал это. Я перестал вести счет своим поездкам очень давно, когда их число достигло уже ста тридцати пяти.

В Нью-Йорке я уже поручил нашим служащим подыскать дом для своей семьи. Они очень быстро нашли для нас прекрасную квартиру. Натан Милстайн, великий скрипач, жил в квартире на третьем этаже в доме 1010 на Пятой авеню, напротив музея искусств Метрополитен, находившегося на 82-й стрит. Он решил на два года уехать в Париж, и эта квартира со всей обстановкой сдавалась внаем. Квартира стоила довольно дорого, или, во всяком случае, была дорогой в те дни для наших японских кошельков, 1200 долларов в месяц. Правда, эта квартира была прекрасной по всем параметрам. Она находилась в престижном районе, и нам не надо было везти в Нью-Йорк мебель или даже отделывать квартиру. Вкус маэстро Милстайна нас вполне устраивал. Мы могли сразу переезжать. В этой квартире было двенадцать комнат. Для нас, привыкших к очень маленьким домам в Японии, это был дворец. В ней было не меньше четырех спален, да еще комнаты для слуг, огромная гостиная, отдельная столовая и кабинет. Все комнаты были очень просторны и обставлены с большим вкусом и комфортом. Вечерами зажигались огни музея, освещая фасад, и мы могли вообразить, что находимся в Париже, хотя мы очень любили Нью-Йорк. Я переехал в апреле. Но поскольку занятия в школе еще продолжались, жена и дети смогли переехать только в июне. Я жил один, впрочем, у меня было много работы. Я каждый день ездил в контору на автобусе вместе с ньюйоркцами, прислушиваясь к их разговорам, наблюдая за их привычками, словно я был социологом. Я также занимался продажей наших товаров, посещал клиентов и, когда у меня выдавалось свободное время, обходил школы в Манхэт-тене в поисках подходящего места для детей.

Сэм Хартуэлл из фирмы Смит Барни оказал мне самую большую помощь в поисках школы. Его дети учились в этом городе, и он хорошо знал Нью-Йорк. Он дал мне бесценные советы, даже подготовил для меня вопросники и иногда сопровождал меня. Мне пришлось задавать свои вопросы в двадцати школах, чтобы найти подходящую, которая могла бы принять трех маленьких японцев, совершенно не умеющих говорить по-английски. Мне нужна была школа, которая могла бы принять их по меньшей мере на два года, потому что первоначально я предполагал пробыть в Нью-Йорке именно столько времени. В школах не проявили большого интереса к моей просьбе. В большинстве из них сложились европейские традиции. Наконец директор школы Сейнт-Бернард сказал, что он хотел бы, чтобы в его школе учились представители из большего числа стран, и согласился принять моих сыновей. Для Наоко я нашел школу Найтингейл-Бамфорд, и теперь, когда школьная проблема была решена, мысль о переезде семьи в Америку уже не вызывала у меня беспокойства.

Затем нам нужно было сообщить эту новость детям, и я вылетел в Токио. Мы всей семьей отправились в новый отель Палас, где я снял номер на выходные дни. Шел 1963 год, и город готовился к летним Олимпийским играм, которые должны были состояться в 1964 году. Строилась целая система скоростных автомагистралей, много новых отелей и других общественных сооружений. В то волнующее время пребывание в одном из новейших отелей Токио было для жены и детей большим праздником. Мальчики хорошо запомнили этот отель, потому что они впервые оказались в гостинице западноевропейского типа, и Хидэо поразило, что ему не надо было снимать обувь у дверей номера. В тот субботний вечер у нас был большой обед в элегантном ресторане Кроун на верхнем этаже отеля, возвышающегося над территорией императорского дворца. Потом, когда мы вернулись в номер, я выложил им новость, что мы поедем в США. Я обещал им поездку в Диснейленд. Дети не знали, что это такое, но Масао, которому было восемь лет, очень захотел ехать. Позднее он рассказал нам, что поскольку все западные фильмы, передававшиеся по телевидению, дублировались на японский язык, он считал, что в Америке все говорят по-японски. Хидэо, который был старше, отнесся к переезду без энтузиазма, потому что ему не хотелось расставаться со своими друзьями. Но мы все же поехали в Диснейленд, остановились в гостинице, расположенной прямо в парке, и дали детям возможность совершить путешествие по Диснейленду по полной программе, прежде чем мы поехали в Нью-Йорк. Мы все до сих пор с большим удовольствием вспоминаем об этой поездке.

Я понимал, какие резкие перемены будет означать этот переезд в жизни нашей семьи. Но я верил в теорию полного погружения, и поэтому через неделю после нашего приезда в Нью-Йорк, еще до того, как мы устроились на новом месте, мы записали мальчиков в лагерь Винона в штате Мэн. Я считал, что это самый быстрый способ привыкнуть к жизни в Америке. Согласно правилам этого лагеря, нам не разрешалось посещать их в первые две недели, поэтому они действительно были предоставлены самим себе и должны были быстро приспособиться к новой жизни.

Как только мы устроили мальчиков в лагерь, я предложил Йосико пойти на курсы, чтобы получить американские водительские права, потому что, сказал я ей, в Америке все должны уметь водить машину. И кроме того, ей, возможно, придется ездить по делам. К тому же теперь, когда мальчики находятся в Мэне (для Наоко мы нашли дневной лагерь в Манхэттене), а мне не надо было ездить, ей было важно научиться обходиться самостоятельно. Я понимал, что нам необходимо иметь возможность посещать друзей в пригородах и совершать воскресные прогулки на машине. Готовясь к письменному экзамену, она так боялась, что не выдержит его из-за плохого знания английского языка. Она даже заучила наизусть все экзаменационные материалы, в том числе и сотню возможных вопросов, хотя и не понимала большинства из них. Она сдала экзамен на отлично и без труда выдержала испытания на водительские права. Правда, нам пришлось арендовать для нее фольксваген с обычной трансмиссией, потому что кадиллак, который я купил, имел автоматическую коробку передач, и она не чувствовала себя спокойно в такой автомашине.

Йосико любит вспоминать о том, что, после того как мы поженились в 1951 году, я первым делом потребовал, чтобы она получила водительские права, а в то время в Японии это было необычным для женщины. И все же она сделала это, и к тому времени, когда нам понадобилась в Нью-Йорке ее помощь, она уже была довольно опытным водителем. В период становления нашей компании в Нью-Йорк из Токио постоянно приезжали инженеры и другие специалисты, и Йосико оказывала им неоценимую помощь. То один из наших японских гостей заболевал, то другой не мог есть непривычную пищу или не мог понять, что происходит. Моя жена готовила для них еду и помогала им советами.

Наш кабинет превратился в лабораторию по электронике, где инженеры изучали и испытывали телевизоры конкурентов. Вся комната была завалена телевизорами, деталями и инструментами, и японцы целыми днями сновали туда-сюда. Когда приезжали управляющие из Токио, Йосико должна была ездить встречать их в аэропорт им. Кеннеди, который в то время назывался Айдл-уайдл. Порой из-за плохой погоды или по каким-либо другим причинам самолеты садились в Ныоар-ке, и ей приходилось ехать из Айдл-уйалда в Ныо-Джерси, чтобы встретить самолет. В Манхэттене она постоянно возила нас на наши встречи в центре города, на Уолл-стрит и в другие места. Иногда она возила по всем пригородам какого-нибудь инженера, пока тот проверял чувствительность наших приемников, сигналов частотной модуляции, то есть когда ему надо было установить, на каком расстоянии от здания Эмпайр-стейтбилдинг в том или ином направлении сигнал начинает ослабевать.

Мальчикам в летнем лагере на первых порах приходилось трудно. Там не было больше японских детей, они были распределены в разные группы и спали в разных палатках. Директор лагеря купил англо-японский словарь, чтобы выучить несколько слов по-японски и иметь возможность поговорить с ребятами, чтобы они не чувствовали себя отрезанными от всех. Поезднее нам рассказали, что мальчики немного плакали по ночам, что было вполне понятно. Мы оставили им записку со словами Пожалуйста, позвоните моему отцу и сказали, чтобы они использовали ее, если с ними что-то произойдет и они не будут знать, что делать. Однако им не пришлось ей воспользоваться. Конечно, мне было грустно, но я считал, что такой опыт пойдет им на пользу. Когда мы с Йосико в тот первый день оставили их, мы с трудом сдерживали слезы.

Масао говорил, что в первое время старался делать то, что делали другие, не понимая и не сознавая поначалу, почему он это делает. В лагере Винона был большой выбор занятий, чем он резко отличался от японского летнего лагеря, где все выполняют одну и ту же программу. Масао делал то, что делало большинство. Из-за разницы в возрасте Хидэо был в лагере для детей среднего возраста, а Масао в лагере для детей младшего возраста. Поэтому они виделись лишь во время обеда, два японских мальчика, не умевших говорить по-английски: они учились играть в бейсбол, плавать и лазать по скалам с американскими мальчишками, говорившими на третьем языке, на американском сленге. Тем не менее они подружились с другими детьми, мы с женой старались посещать их в выходные дни как можно чаще. Хидэо, любивший хорошо поесть, был в восторге от больших порций, от самых разнообразных сортов мороженого, больших кусков дыни и фруктового сока. Масао не очень нравилось в лагере, но, когда пришло время ехать туда на следующее лето, он очень рвался туда, а когда его пришлось забрать из лагеря, был расстроен.

Дети учились независимости и американскому образу жизни. И все это шло им на пользу. Они видели разницу между американцами и японцами и научились гордиться своей страной и своим флагом. Они поняли, как прекрасно каждое утро петь национальный американский гимн и поднимать флаг. Позднее, когда мы построили в Токио новый дом, мы установили флагшток, и каждое утро, до тех пор пока мальчики не уехали вновь учиться за границу, они поднимали японский флаг. На всех заводах нашей компании Сони сегодня висит японский флаг, флаг Сони и флаг страны пребывания. В конце концов мы, как олимпийские спортсмены, в конкретной форме представляем Японию и должны гордиться своим национальным флагом.

Наоко в тот год была слишком мала, чтобы отправлять ее в лагерь, поэтому мы поместили ее в дневной городской лагерь Биивуд. Она быстро привыкла к новой жизни, с адаптивностью, свойственной маленьким детям. После года учебы в первом классе в Нью-Йорке она, казалось бы, была подготовлена к жизни в летнем лагере и, наслушавшись рассказов братьев о лагере Винона, тоже так считала. Когда мы на следующий год впервые приехали к ней после двухнедельного срока, она повела нас к озеру и сама катала нас на лодке, гордясь своими успехами в гребле. Позднее я спросил ее, как она себя там чувствовала. Она призналась, что ночами, когда выключали свет, ей было очень одиноко и она плакала. Чтобы успокоиться, она зажигала под одеялом карманный фонарик. Эта история с фонариком объяснила маленькую тайну исчезновения ее карманных денег. Она тратила все деньги, которые мы ей давали, на батарейки для фонарика, которые она покупала в лагерном магазине.

После первого лета в лагере мальчики вернулись из Мэна посвежевшими и окрепшими. Первое, что они заметили в Нью-Йорке и что им не понравилось, был запах выхлопных газов и смог над городом. Когда начались занятия в школе, учащиеся Сейнт-Бернарда вначале смотрели на наших ребят с любопытством. Им было трудно произносить их имена. Хидэо вспоминает, что большинство одноклассников называли его Хайди. Позднее в школе-интернате в Англии дети называли его Джо, что было сокращением от имени Тодзё, единственного японского имени, которое, по-видимому, слышали его товарищи. Масао рассказывал, как тяжело ему было с его ограниченным запасом английских слов понимать, что происходило на уроках французского языка. Он учил английский как второй язык, а теперь ему приходилось учить третий язык, используя при этом второй, который он только начинал понимать.

Йосико говорила по-английски ужасно, но тем не менее она решила говорить по-английски, а также учить язык и слушать английскую речь, и она быстро приобрела подруг. Когда я был в отъезде и когда она была не очень загружена делами компании, она вместе с мальчиками отправлялась кататься на лыжах в горы Катскилл или к нашим друзьям, живущим в пригородах Нью-Йорка. По выходным дням, когда я был в Нью-Йорке, мы иногда ездили на пикники, причем Йосико водила машину, а я, расстелив карту на коленях, выполнял роль штурмана. Она быстро научилась хорошо принимать гостей, давать обеды и коктейли, имея только одну помощницу-японку, служанку, которую мы привезли с собой. Во время нашего пребывания в Нью-Йорке мы приняли в нашей квартире более четырехсот человек, и Йосико так преуспела в этом, что, когда мы вернулись в Японию, написала книгу под заголовком Мои мысли о приеме гостей, которая сразу же стала бестселлером. Японцы, принимающие иностранных гостей или посещающие иностранцев, до сих пор пользуются ею в качестве справочника на эту тему. В Японии и сегодня еще не принято принимать гостей дома, хотя те, кому довелось жить за границей или у кого дома лучше, чем в среднем по стране, теперь чаще приглашают иностранцев.

Йосико сначала приходилось трудно, потому что ее часто приглашали на официальные завтраки жены американских бизнесменов. А в те времена у нас в Нью-Йорке был всего один переводчик, мужчина, и Йосико считала неудобным возить его за собой на завтраки для дам. Кроме того, в Японии мужья никогда не берут с собой жен на пикники, которые устраиваются для дельцов, а в других случаях, когда собираются две пары или больше, мужья и жены сидят вместе. На Западе, конечно, принято, чтобы хозяин сажал почетную гостью рядом с собой, зачастую далеко от ее мужа, поэтому Йосико действительно было необходимо научиться говорить.

В своей книге Йосико пишет о том, как приободрило ее, японку, которая не могла бегло говорить по-английски, когда на вечеринках в Нью-Йорке она познакомилась с француженками и испанками, говорившими по-английски не лучше ее. В своей книге она дала множество практических советов. Так, например, она предупреждает японских женщин не носить не к месту кимоно: Приемы надо устраивать так, чтобы гости хорошо проводили время и получали удовольствие от еды и разговоров между собой. Когда все одеты примерно одинаково, это способствует гармонии. Если хотя бы один человек будет одет слишком роскошно, все остальные почувствуют себя неловко, и прием лишится желанной теплоты. Она научилась элегантно и просто принимать гостей, а также создавать такую обстановку, в которой они чувствовали себя свободно. Еще в Японии она поняла, что некоторые иностранные гости опасались, что их станут угощать японскими блюдами с палочками для еды, хотя у нас был современный дом в западном стиле. Если к нам приходили такие гости, она заранее открывала двери столовой, когда нам еще подавали коктейли, с тем чтобы гости могли видеть стол, накрытый серебряными приборами, как на Западе. Она вела списки людей, посещавших наш дом, и записывала, что им нравится. Так, например, в ее записях было отмечено, что баритону Дитриху Фишер-Дискау из ФРГ нравится простое жареное мясо; мать пианиста Андрее Уотта не любит рыбы, а дирижер Леонард Бернстайн предпочитает суси и сасими.

Ее прекрасные манеры нравились американцам, с которыми она знакомилась, и порой приводили в замешательство японцев, как и меня самого, поскольку я типичный японец. Однажды в Нью-Йорке мой друг модельер Иссей Миякэ рассказал мне, как он был обеспокоен тем, что Йосико и Дайана Врилэнд, бывшая его приятельницей, страшно поссорились. Правда, очень скоро Дайана позвонила и попросила к телефону Йоси, как все ее называли. Что за ссора? Да никакой ссоры не было, просто спор, вполне естественный для жителей Запада, но большинство японцев стараются этого избегать. На японском языке очень трудно спорить, из-за его структуры и характера и в силу того, что этот язык не допускает резких выражений и ненавязчиво заставляет вас быть вежливым, если только вы намеренно не хотите быть грубым. Большинство японцев, став свидетелями какого-либо спора на Западе, обычно неадекватно реагируют на него.

Йосико всегда интересовалась модами и с помощью подруг и друзей, которых она завела в Нью-Йорке, она начала информировать японцев о новинках моды. Используя наш последний видеомагнитофон Юматик, она брала интервью у таких известных модельеров, как Билл Блас, Оскар де ла Рента, покойный Перри Эллис и другие, и записывала на видеопленку их модели. Когда мы вернули в Японию, она примерно в течение десяти лет была ведущей телевизионной программы о модах, посещала центры моды за рубежом и привозила домой записи с интервью, а также пропагандировала новые идеи в Японии, которая тогда сильно отставала по части моды и не является лидером в этой области даже сегодня.

Хотя мы планировали прожить в Нью-Йорке два года, срок нашего пребывания пришлось резко сократить из-за внезапной смерти моего отца. После войны он освободил меня от ответственности за семейное дело, но я оставался старшим сыном. Теперь же я стал главой семейства Морита и хозяином всего его имущества, и поэтому я должен был вернуться в Токио. Я тут же уехал из Нью-Йорка, а Йосико в течение дня освободила нашу квартиру, помчалась в лагерь Винена, привезла детей в Нью-Йорк, закончила все дела, отправила багаж и через неделю была в Японии. Дети не хотели уезжать из лагеря и из США. Они говорили, что им понравился лагерь, и они стали чувствовать себя там как дома. Вернувшись на родину, дети продолжили свою учебу. Позднее мы нашли для них школы за рубежом, Хидэо и Масао уехали в Англию, Наоко в Швейцарию.

Смерть одного из родных всегда заставляет задуматься о жизни и о будущем семьи. Если иметь в виду моих детей, то я был уверен в том, что новой послевоенной системе образования в Японии не хватало дисциплины. Учителя, за небольшим исключением, не имели того чувства собственного достоинства, которое у них когда-то было, и были лишены того статуса, который они должны иметь в обществе. Деятельность левого профсоюза учителей и давление со стороны организации ПТА привели к снижению качества образования, и учеба для сдачи экзаменов превратилась в чистую зубрежку.

Когда я учился в средней школе, дисциплина была очень строгой. Это касалось не только развития наших умственных способностей, но и физической подготовки. В наших классах зимой было очень холодно. В помещении не было даже батареи, и нам не разрешалось носить дополнительную одежду. Во время службы во флоте военная подготовка была исключительно тяжелой. Я провел в учебном лагере всего четыре месяца, но каждое утро мы должны были пробегать до завтрака большие дистанции. Тогда я не считал себя физически сильным, и все же при столь суровых тренировках я понял, что не так уж слаб, а ощущение собственных возможностей придавало мне уверенность в себе, которой у меня прежде не было. То же самое можно сказать о дисциплине ума. Если вас не будут заставлять думать, ваш ум станет праздным, и вы никогда не реализуете заложенных в вас потенциальных возможностей.

Бывая часто за границей, я стал ясно понимать, что в Англии еще продолжают существовать такие традиционные школы. В большинстве американских школ, с моей точки зрения, была широко распространена излишняя вседозволенность. Мне лично очень трудно давался английский язык. Но я знал, что в будущем, по мере того как самолеты станут летать все быстрее и средства связи будут совершенствоваться, размеры нашего мира как бы уменьшатся. Поэтому я хотел, чтобы все мои дети говорили по-английски и научились работать, соблюдая строгую самодисциплину.

Я задумывался над этим со времени моей первой поездки в США и Европу, которую предпринял одиннадцать лет назад. Когда я уезжал из США в Европу, я не решался говорить по-английски. Однако приехав на континент, я обнаружил, что многие приезжавшие из Америки и других стран не знают языков тех европейских стран, которые они посещают, и это придало мне смелости говорить по-английски. Я встречал в поездах многих людей, которые не знали ни одного из местных языков или знали их еще хуже, чем я английский. И я понял, что неумение, скажем, бегло говорить по-немецки объединяет нас всех.

Итак, я начал использовать знания английского языка, полученные в школе, и те немногие немецкие и французские слова, которые я знал. Мне стало ясно, что могу общаться. Как-то пассажиры, ехавшие в одном вагоне, обнаружили, что у них у всех одни и те же проблемы. Правда, нашим общим языком был английский, и хотя мои знания языка были элементарными, этого было вполне достаточно, чтобы меня понимали. Когда я после поездки в Европу вернулся в Нью-Йорк, я, к всеобщему удивлению, заговорил по-английски. Мой друг Сидо Ямада, бывший моим переводчиком, очень изумился, когда я перед отъездом в Европу заключал сделку о покупке лицензии на транзисторы. До отъезда из США я говорил с ним и во время всех переговоров только по-японски. А теперь всего через месяц я говорил по-английски! Он какое-то время считал, что в течение месяца, когда я находился в неанглоязычных странах Европы, я учил английский язык. На самом же деле, говорил я ему, все дело было лишь в приобретении достаточной уверенности, и такую уверенность дала мне поездка в Европу.

Когда я искал школу для детей, многие из моих английских друзей рекомендовали мне подготовительную школу при Атлантическом колледже, и я решил послать туда старшего сына Хидэо. Из этого, правда, ничего не вышло, потому что он уже был на год старше учеников подготовительной школы. По возвращении детей домой из Америки мы решили отдать их в японскую школу на класс ниже, чтобы быть уверенными в том, что они усвоили все основные предметы, японский язык, историю Японии и т. д.

Мы с женой потратили в Англии немало времени на поиски школы для Хидэо, который учился тогда во втором классе. Йосико превратила это в целую науку, разъезжая по всей Англии со своей подругой, женой одного из наших управляющих, проживавшего в Лондоне, Мидори Намики, которая одно время была в Японии известной актрисой телевидения, когда была первой ведущей детской программы, представлявшей особый японский вариант передачи Детская комната.

(Забавно, что именно Мидори и ее муж Маса Намики сопровождали нас во время поисков школы в Англии. Дело в том, что, когда мы создавали цветной телевизор Хроматрон, Детская комната была единственной дневной программой японского телевидения, которая передавалась в цвете. Чем бы мы в те дни ни занимались, стоило кому-нибудь крикнуть Десять часов!, как все бросались в лабораторию, чтобы посмотреть, как работают наши опытные телевизоры. Получить по-настоящему естественный цвет, особенно цвет лица, было очень важно, и поэтому я рассматриваю цвета с большой тщательностью. Я изучил лицо госпожи Намики до мельчайших деталей и говорил в шутку ее мужу, что, вероятно, рассматривал ее более внимательно, чем он сам, во всяком случае, когда она выступала по телевидению.) Думаю, что Йосико и Мидори побывали не в одном десятке школ-пансионов в Англии, прежде чем нашли то, что искали, двухлетнюю школу-интернат, в которой учились всего пятьдесят детей. Хидэо говорил, что там очень трудно учиться, но он постарался и на второй год стал первым учеником. Он сдал экзамен на аттестат О (свидетельство об общем образовании обычного уровня) и на аттестат А (свидетельство об общем образовании повышенного уровня) и был принят в два английских университета. Но поскольку он был слаб по таким предметам, как европейская история и литература, его приняли только на факультеты естественных наук, а он не хотел учиться там. Я не хочу конкурировать с отцом, сказал он. Его больше интересовала экономика.

Масао в шутку говорит, что его вынудили пойти в Атлантический колледж. Директор колледжа адмирал Холл находился в Японии с визитом, и его направили ко мне, так как ему нужны были кредиты. Случилось так, что Масао в тот день не учился и пришел ко мне в кабинет, когда там находился адмирал Холл. Я попал в ловушку, говорит теперь Масао. Адмирал Холл тут же побеседовал с ним, проэкзаменовал его и принял в английский колледж.

Атлантический колледж интересное место. Он расположен в небольшом имении в Сент-Донате на юге графства Гламорганшир, Уэльс, примерно в пятидесяти милях от Кардиффа, в замке, насчитывающем сто тридцать пять комнат. Он был построен в XI веке, и его владельцы постоянно расширяли его. Американский газетный магнат Уильям Рэндольф Херст, купив этот замок примерно в 1934 году, построил теннисные корты и большой плавательный бассейн. Киноактриса Мэрион Девис, любовница Херста, однажды рассказала, что когда она с У. Р., так она его называла, приезжала туда в один из своих редких визитов, около сорока уэльских певиц в высоких шелковых шляпах и кружевных платьях выстраивались вдоль дорожки и приветствовали их песнями. В 1938 году Херст объявил о продаже замка, но английская армия реквизировала его во время войны для подготовки офицеров. В 1960 году замок купил богатый меценат и подарил его школе. Масао провел там два года, окончил колледж и был принят в Джорджтаунский университет в Вашингтоне. Хидэо вернулся в колледж в Японию. Некоторое время я подумывал о том, чтобы завести ранчо в Бразилии, и Хидэо проявил интерес к тому, чтобы управлять им. Поэтому он перешел в Калифорнийский университет в Дэвисе, где он два года изучал экономику сельского хозяйства, после чего вернулся в Японию и окончил университет Асия. Правда, я так и не купил ранчо.

У Наоко путь образования оказался сложнее, чем у мальчиков. Вначале она заявила, что не хочет учиться в колледже, в чем частично была моя вина, потому что я написал книгу под названием Не обращайте внимания на школьные отметки, своего рода трактат против того чрезмерного значения, которое в деловом мире Японии придается связям, полученным в колледже. В своей компании я проводил политику, направленную на игнорирование школьных отметок при приеме на работу: о человеке следует судить не по его отметкам и учебному заведению, которое он окончил, а по проявленным способностям и успехам или по его потенциальным возможностям. Это объяснялось тем, что в Японии слишком большое значение придается самому названию университета, в котором получено образование.

Наоко изучала в школе французский язык, а потом мы нашли для нее школу в Лозанне, в Швейцарии, где она должна была учиться в последних классах. Хотя она очень хорошо училась (она также получила приз как прекрасная волейболистка и баскетболистка), она понимала, что французский язык, на котором говорят швейцарцы, это не чистый парижский диалект, на котором она хотела научиться говорить. Нам пришлось послать ее в Париж, где она пробыла год и приобрела желаемое произношение. Следующим ее языком стал английский, поэтому она отправилась в Вашингтон и поступила на языковые курсы в Джорджтауне, где в то время учился Масао. Позднее она изучала искусство моделирования в Лос-Анджелесе и вернулась домой настоящей космополиткой. Когда Наоко уезжала, она была очень робкой девочкой, а вернулась жизнерадостной, веселой и уверенной в себе. Она и ее муж, инженер отдела сбыта компании Киото серамикс (Киосера), недавно были переведены из Калифорнии в Токио.

Мне тоже многое дал опыт учебы моих детей. Прежде всего я пришел к выводу о том, что контакты с другими культурами показывают островитянину-японцу, что он, японец, находится на земле в меньшинстве. Он учится не только ценить свои характерные черты японца, но и понимать, что именно ему следует приспосабливаться к остальному миру, а не мир должен приспосабливаться к нему. Йосико говорит, что одну из важных вещей необходимо понять и усвоить: иностранцы не одинаковы, они поддерживают разные идеи, исповедуют разные религии, у них разное прошлое. Таким образом, наша поездка за границу избавила семейство Морита от предрассудков, и мы прекрасно себя чувствуем в любой части мира, хотя наш настоящий дом Япония.

Больше всего поездок приходится у меня на середину шестидесятых годов. Мы в Сони вовсю занялись видеосистемами еще до того, как я поселился в США. Мы уже года два носились с идеей производства бытовых видеомагнитофонов и работали над их проектами. Телевизоры, пока еще черно-белые, повсюду пользовались большим спросом, и мы старались максимально увеличить их продажу. Компания Ампекс в Америке делала большие видеомагнитофоны для телестудий, и мы с Ибукой задумались над тем, что, наверное, люди хотели бы иметь у себя дома для личного пользования не только простые магнитофоны, но и видеомагнитофоны. Наше предположение поддержали некоторые весьма прогрессивные молодые сотрудники и знакомые. Одним из них был Норио Охга. Он учился в Токийском университете искусств на вокальном отделении, когда в 1950 году увидел наш первый аудиомагнитофон. Все эти годы я не упускал его из виду, потому что он смело раскритиковал наш первый магнитофон. Будучи ярым поборником магнитофонов, он крайне строго относился к ним, поскольку считал, что наш первый аппарат был недостаточно хорош. Он обратил наше внимание на слишком сильную вибрацию. И, разумеется, был прав: наши первые магнитофоны были довольно примитивными. Мы пригласили его в качестве штатного критика, когда он еще учился в школе. Охга предъявлял очень высокие требования. Он говорил тогда: Балерине, чтобы совершенствовать свой стиль, свою технику, нужно зеркало. Певцам нужно то же самое звуковое зеркало. (Охга теперь президент Сони.) Идея зеркала была очень удачной. Одно зеркало, обычный магнитофон, у нас уже было, а сделав видеомагнитофон, мы получили бы более совершенное зеркало, чем аудио-магнитофон, если только нам удастся это сделать.

Первые видеомагнитофоны фирмы Ампекс для радио- и телестанций были огромными, они заполняли собой почти всю комнату и стоили более ста тысяч долларов. В них использовалась двухдюймовая лента на катушках, и они действительно были весьма громоздкими. Нам надо было спроектировать небольшую систему, которую можно было бы установить дома, и мы знали, что для этого потребуется много времени. Мы разработали несколько моделей, причем каждая новая модель была меньше предыдущей. Начало было положено с двухдюймовой ленты на катушечных магнитофонах, которые мы в начале шестидесятых годов устанавливали на самолетах Пан Америкэн и Америкэн эйрлайнз для развлечения пассажиров. Затем мы уменьшили ширину ленты до трех четвертей дюйма и сделали кассеты для ленты, похожие на кассеты на обычных магнитофонах, но гораздо больше. Мы назвали этот видеомагнитофон Ю-матик, и с тех пор, как мы в 1969 году выпустили его на рынок, он стал стандартом для всего мира, заменив огромные двухдюймовые магнитофоны на радио-и телестанциях.

Ю-матик нашел применение и в промышленности. Компания Форд мотор закупила пять тысяч Ю-матиков для обучения механиков и продавцов. Тысячи таких видеомагнитофонов были использованы в других компаниях для обучения техников и продавцов. Сегодня их все еще производят, продают и используют во всем мире. Это самая популярная на телевидении система такого рода. Нас даже несколько удивило, с какой скоростью наши видеомагнитофонные камеры и системы Ю-матик вытеснили на радио- и телестанциях шестнадцатимиллиметровые ленты. Эти магнитофоны были весьма практичными. Данное обстоятельство сделало возможным сбор информации с помощью электроники. Видеокамеры невелики и легки в обращении: видеолента исключает потери времени на обработку пленки между съемкой и просмотром. Отпадают также большие расходы на строительство и эксплуатацию лабораторий для обработки пленки.

Но Ибука был недоволен. Такой видеомагнитофон, утверждал он, никогда не станет домашним, потому что он все еще дорог и очень велик. Использовав полудюймовую ленту, мы создали первый в мире видеомагнитофон на транзисторах для бытового применения и продолжали выпускать новые модели, но Ибуке всего этого было недостаточно. Ему хотелось иметь действительно портативный аппарат с очень удобной кассетой. Однажды он пришел на работу после поездки в США и созвал всю группу по разработке видеомагнитофонов. Он подчеркнул, что домашний видеомагнитофон это самый важный из наших проектов и что самое главное его габариты. Ибука засунул руку в карман, вытащил оттуда карманную книжку, которую он купил в нью-йоркском аэропорту, и положил ее на стол. Вот какого размера должна быть кассета, сказал он. Это ваша задача. Я хочу, чтобы на кассете такого размера можно было записать по меньшей мере часовую программу. Выполнение этой задачи привело к созданию оригинальной системы Бе-тамакс.

В телевидении главное цвет. У нас накопился большой опыт с черно-белыми телевизорами. Что касается цветных телевизоров, то они были для нас совершенно новым делом. В начале шестидесятых годов в области цветного телевидения велись большие работы, и хотя цветной кинескоп с теневой маской фирмы Рэйдио кор-порейшн оф Америка (РКА) стал стандартом, принятым Федеральной комиссией по связи (ФКС), Ибука считал, что мы должны сами заново изобрести цветной телевизор. По цветным телевизорам мы отставали от многих наших конкурентов, и мы хотели сделать что-то новое и лучшее. Ибука хотел изучить телевизионное дело с самых основных принципов. Нам не нравилась ни система вращающегося фильтра Си-би-эс, ни кинескоп с теневой маской фирмы РКА. Существовала еще одна система, изобретенная профессором Калифорнийского университета Эрнестом О. Лоуренсом, которая казалась интересной. Лоуренс это тот физик, который изобрел циклотрон. Его цветной кинескоп, получивший название Хроматрон, существенно отличался от других моделей. Эта идея была очень интересной в техническом отношении, хотя и сложной, и, когда эта система была соответствующим образом доработана, она оказалась весьма эффективной. Мы сделали выбор в ее пользу довольно давно, купив в 1962 году лицензию у Парамаунт пик-черс, которой принадлежал этот патент, хотя мы знали, что издержки, связанные с производством кинескопа, будут высокими и что возникнет много технических проблем. Мы одни выпустили тринадцать тысяч хроматронов. Все они были проданы в Японии еще до того, как их сняли с производства. Тем временем мы разрабатывали наш собственный кинескоп наша новая идея, который назвали Тринитроном.

Наши конкуренты использовали систему, в которой три отдельно взятые электронные пушки, установленные на задней панели кинескопа, передавали телевизионное изображение в форме ряда красных, зеленых и синих электронных лучей, сфокусированных с помощью линз на теневой маске пластине со многими отверстиями, размещенной за экраном кинескопа. Электронные лучи нужно было сфокусировать на отверстиях в защитном экране. Они должны были попасть на экран кинескопа, на котором создавалось изображение путем активизации люминофора на внутренней стороне экрана. Система Хроматрон, в которой для производства трех электронных лучей использовалась одна пушка вместо трех, и система тонких проводов вместо теневой маски позволяли увеличить количество электронных лучей, достигающих экрана кинескопа, где вместо точек использовались люминофорные полосы. Эта система давала более яркое изображение, чем любая другая. Высокое напряжение подается на эту систему тонких проводов. Через нее осуществляется также переключение каналов. В связи с этим у нас с самого начала возникли трудности с обеспечением надежной работы системы. Пытаясь как следует отработать ее, мы продолжали колдовать над нашей новой системой. У Ибуки никогда не было желания реализовывать какой-то другой проект. Даже тогда, когда мы доводили Хроматрон до нужной кондиции, он длительное время находился в лаборатории, работая бок о бок с инженерами над Хроматроном, а также над новой системой, которую мы намеревались создать.

Мы изменили трехпушечную систему Дельта, объединив три пушки в одну, испускавшую три электронных луча, как в кинескопе Хроматрон. Мы фокусировали их с помощью всего одной большой линзы вместо нескольких. Немалые усилия прилагались для того, чтобы обеспечить компактность системы и эффективность ее функционирования. Вместо решетки, состоящей из сложной системы проводов или теневой маски, мы создали простую дешевую металлическую решетку, по существу, пластину с длинными прорезями в ней.

Наша система позволяла увеличить прозрачность на тридцать процентов: в ней достигало экрана кинескопа больше лучей, чем в системе с теневой маской. Яркость ее была в два раза выше, а количество потребляемой ею энергии меньше. Мы начали производить двенадцати- и семидюймовые Тринитроны. Конечно, они были дорогими. Наша политика состояла как раз в том, чтобы получать ажио (лаж) за наши товары. На ежегодном собрании РКА президенту Роберту Сарноффу задали вопрос о нашей новой конкурирующей модели кинескопа. Он ответил, что только система масочного экрана РКА выдержала решающее испытание, оказавшись пригодной к массовому производству на экономической основе. Когда меня спросили об этих комментариях, я не мог сдержать улыбки. Это нормальная ситуация, сказал я корреспонденту журнала Бизнес уик. Они смеялись, когда мы только приступали к производству как транзисторного радиоприемника, так и портативного телевизора.

В области портативных цветных телевизоров у нас не было конкуренции. В то время двадцатитрехдюймовый черно-белый телевизор, устанавливавшийся в США в больших кабинетах, стоил 400 долларов, то есть столько, сколько мы брали за наш небольшой цветной телевизор. Тогда я предсказывал, что к концу года, а шел 1968 год, десять миллионов американских семей будут иметь цветные телевизоры, причем большинство из них будет стоять в гостиных. Я был убежден, и как оказалось с полным основанием, что люди захотят иметь индивидуальный телевизор, который они смогут переносить в кухню или спальню, а в дневное время даже брать его с собой, выходя из дома. Чтобы телевизор можно было вынести во внутренний дворик американского дома во время приема на открытом воздухе или отдыха в гамаке с просмотром телепередач, он должен быть портативным и иметь яркое изображение. Нам удалось достичь и того и другого. Наша стратегия производства небольших цветных телевизоров не была новой. Первые транзисторные черно-белые телевизоры, сделанные нами в 1959 году, по мнению многих, шли вразрез с рыночной тенденцией в пользу больших телевизоров. С началом производства интегральных схем для нашей продукции мы выпустили миниатюрный радиоприемник весом в три унции, который можно было подвесить к цепочке для ключей. Мы даже монтировали приемники в часы. Однако это делалось только для того, чтобы показать, что такое вообще возможно. И, разумеется, новая технология для телевизоров позволяет нам теперь изготовлять телевизоры, которые можно засунуть в карман. Что же касается наших усилий в работе над проектом нашего собственного цветного телевизора, то мы были очень рады, когда Национальная академия телевидения наградила фирму Сони в 1972 году за создание Тринитрона премией Эмми. Впервые премия Эмми выдавалась за готовый продукт. В 1976 году Сони получила вторую премию Эмми, за видеомагнитофон Ю-матик.

Наш бизнес в Японии и за рубежом процветал. В 1964 году мы начали производить настольные калькуляторы, а я полагал, что это будет хорошим дополнением к нашему ассортименту. Мы продемонстрировали настольный калькулятор, который мы считали первым в мире транзисторным калькулятором, на Нью-йоркской всемирной ярмарке в марте 1964 года. Я поехал туда, чтобы показать, как он на деле работает, что всегда делал с удовольствием. (Однажды, когда я показывал в Нью-Йорке нашу видеокамеру корреспонденту газеты Нью-Йорк таймc, я услышал за окном вой пожарных машин. Я выглянул из окна и увидел, что из нашего подвала валит дым. Тут я схватил камеру и заснял, как прибывали пожарные. Затем тут же продемонстрировал заснятые кадры корреспонденту. Это была моя самая убедительная демонстрация товара.)

Позднее мы стали продавать специальную модель калькулятора СОБАКС, представляющую собой транзисторные счеты. Но вскоре я узнал, что в производство калькуляторов включилось несколько десятков японских компаний. Я понимал, что в результате жестокой войны цен рано или поздно наступит разорение. Такова тенденция на японском рынке, и именно этого мы всегда стремились избегать. Когда стало ясно, что другие начинают опасно снижать цены, чтобы получить долю на рынке, мы отказались от производства калькуляторов.

Мои прогнозы оказались верными. Одни производители калькуляторов обанкротились, а другие были вытеснены с рынка и понесли большие убытки. Сегодня существуют только три крупных производителя калькуляторов, что подтверждает правильность моего решения. В области приемников, телевизоров и видеоаппаратуры еще существовало множество не решенных нами задач. Имелась опасность, что нам бросят вызов конкуренты. Поэтому мы всегда искали новые пути применения нашей техники.

Но, по размышлении, я должен здесь сказать, что я, по-видимому, чересчур поспешно принял решение отказаться от производства калькуляторов. Сегодня я могу признаться, что это, по моему мнению, свидетельствовало о нехватке у меня технического предвидения, то есть именно того, что, как мне кажется, является сейчас нашей сильной стороной. Если бы мы не ушли из этой области, мы, возможно, раньше приобрели бы опыт в цифровой технологии для дальнейшего использования в персональных компьютерах, а также в звуко-видеозаписывающей аппаратуре и могли бы опередить своих конкурентов. Но так получилось, что мы приобрели эту технологию позже, хотя когда-то у нас была создана база для нее в нашей же компании. Таким образом, с деловой точки зрения мы поступили в тот момент правильно. Правда, если говорить о долгосрочной перспективе, мы допустили ошибку. К счастью, я принял не слишком много столь ошибочных, недальновидных решений.

В 1964 году наши дела шли настолько хорошо, что нам пришлось открыть новый завод по сборке телевизоров, чтобы удовлетворить спрос на цветные телевизоры, потому что в тот год в Японии должны были состояться летние Олимпийские игры. Казалось, что каждая семья в стране хотела купить цветной телевизор, чтобы смотреть за их ходом. За несколько лет до этого передача по телевидению свадьбы наследного принца Акихито и принцессы Митико стимулировала продажу черно-белых телевизоров. В самом деле, энтузиазм, вызванный Олимпийскими играми, поставил перед всей страной своего рода единую общенациональную цель. Олимпийские игры подстегнули страну, побудив ее произвести множество важных и нужных изменений. Необходимость в скоростных магистралях в Токио и в поездах-ракетах назрела задолго до принятия решений о проведении в Японии Олимпийских игр. Когда же Япония подала заявку на проведение этих игр и была удостоена такой чести, стало ясно, что дорожная система не справится с растущим транспортным движением, а для Японии было бы слишком унизительным терпеть на телевизионных экранах во всем мире зрелища легендарных дорожных пробок Японии, которые тянулись по городским улицам на многие мили и от которых порой не удавалось избавиться на протяжении часов. Система скоростных автомобильных дорог была построена в рекордные сроки.

Наши плановики также полагали, что среди множества туристов, которые приедут на Олимпийские игры или после них, тысячи людей посетят страну впервые и захотят посмотреть древнюю столицу Киото, коммерческий ценгр Осаки и другие города в районе Тихоокеанского коридора на запад от Токио до Хиросимы, а также южный остров Кюсю. Эти туристы создадут чрезмерную нагрузку для существующей железнодорожной сети, которая так или иначе нуждается в реконструкции. Поэтому с помощью новейшей технологии была создана оснащенная компьютерами, высокоскоростная железнодорожная система, получившая название Синкансэн. Сегодня эти так называемые поезда-ракеты уходят с Токийского вокзала каждые двадцать минут. Гости все еще продолжают восхищаться плавным ходом поездов, которые несутся со скоростью 155 миль в час, хотя эта система находится в эксплуатации уже более двадцати лет. Были открыты новые линии, связывающие Токио с северными районами страны, ведутся работы над следующим поколением высокоскоростных поездов, поездов на магнитной подвеске с линейным двигателем, которые будут ходить со скоростью, в два раза превышающей скорость поездов-ракет, и значительно быстрее французских высокоскоростных поездов.

Кроме того, в ходе этой предолимпийской кампании был также модернизирован и расширен токийский аэропорт Ханэда, построены новые отели, были проведены работы по благоустройству города, многие частные лица и компании разрабатывали проекты и создавали новые товары, предназначенные для Олимпийских игр. Власти поняли, что шум на улицах от гудков автомобилей и грузовиков представляет серьезную проблему, создававшую трудности и для Японии, и поэтому они использовали эту общенациональную кампанию перемен и улучшений как шанс навести в городе тишину, запретив ненужные автомобильные гудки.

Такая кампания за модернизацию, связанная с каким-то общенациональным событием, не редкость в Японии. Но она дала исключительно хорошие результаты. В 1972 году, когда в городе Саппоро на острове Хоккайдо проводились зимние Олимпийские игры, этот город осуществил столь же широкую программу модернизации, включавшую строительство первой линии метро. Гости, побывавшие в этом городе в ходе зимних игр, восхищались происшедшими переменами. Вместе с модернизацией в этом городе, который вступил в современную эру, оставив позади свое провинциальное прошлое, выросло чувство гражданской гордости. Жители Саппоро тоже стали более современными, а их взгляды на свою страну и мир стали более широкими.

Что касается меня, то постоянные поездки за рубеж в конце шестидесятых годов, а также посещение нашей растущей сети производственных и научно-исследовательских предприятий в Японии приобретали все большее значение. Казалось, что в сутках слишком мало часов, и поэтому решение нашей компании приобрести самолет, а затем и вертолет было вполне логичным. Это редкое явление в Японии даже сегодня, поскольку гражданская авиация в Японии намного отстает от американской. Но вскоре мне представилась возможность решать, что эффективнее ездить на поезде или летать. Сегодня у меня в Токио есть комфортабельный голубой мерседес 380 СЕЛ, а Сони имеет вертолеты Аэроспасьяль-350 и Аэроспасьяль-355. (Мы являемся торговыми агентами фирмы Аэроспасьяль в Японии.) Я могу сесть на реактивный самолет Фалькон, чтобы лететь в Китай или куда-нибудь еще. В Японии мы также являемся торговыми агентами фирмы Фалькон. (Когда я нахожусь в США, я иногда летаю на самолетах Фалькон-50 или Фалькон-100).

Хотя я давно уже перестал считать свои перелеты через Тихий океан, продолжительные полеты не так утомительны для меня, как для многих других. Я прекрасно сплю в самолетах, порой я высыпаюсь в воздухе даже лучше, чем в отеле. Я беру с собой в самолет небольшую коробочку с суси, простой маринованный рис и сырую рыбу и выпиваю небольшую бутылку сакэ. Потом я заворачиваюсь в плед, прошу стюардессу не будить меня, чтобы я поел или посмотрел кино, и тут же засыпаю, почти как Адольф Гросс на спектакле Моя прекрасная леди.

Я обычно вылетаю из Токио, когда наступают сумерки и в тот же день вечером прибываю в Нью-Йорк (так получается из-за разницы во времени, хотя полет продолжается около двенадцати часов). По прибытии в Нью-Йорк я стараюсь поиграть часа полтора в теннис, потом я снова ложусь спать примерно до четырех часов утра. После этого встаю и начинаю читать деловые бумаги, чтобы быть готовым к работе, когда откроется контора. Я всегда немного страдаю от нарушения ритма организма в связи с перелетом через несколько часовых поясов, поэтому я стараюсь спать как можно больше, так мне никогда не удается приспособиться к разнице во времени до очередного перелета.

Я думал, что моя деятельность как председателя Ассоциации электротехнической промышленности (АЭП) Японии несколько затормозит мои поездки в 1985 году, но мне все же удалось втиснуть в свой график несколько стремительных перелетов. Полет из Токио в Нью-Йорк, в Лондон, из Лондона в Лос-Анджелес, а потом на Гавайи, затем опять в Лос-Анджелес и в Париж и опять в Токио, и все это менее, чем за две недели, не представляет для меня ничего необычного.

Такие поездки служили мне способом, позволяющим справиться с моей рабочей нагрузкой. Из-за того, что половина наших предприятий находится за границей, а также стиля работы нашей корпорации как новатора, создающего новые товары, у меня не было примера, которому я мог бы следовать, поэтому мне пришлось разработать систему, которая устраивала бы меня и давала возможность жить. Теперь, когда системы связи постоянно совершенствуются, можно поддерживать контакты, где бы вы ни находились, и меня называют телефонным фанатиком, потому что я провожу у телефона очень много времени. Поскольку наша компания имеет филиалы во всем мире, то когда я, например, нахожусь в Нью-Йорке и просыпаюсь в четыре часа утра, у руководителя какого-нибудь филиала Сони рабочий день уже в разгаре, и я всегда могу ему позвонить.

Я человек, который влюблен в свою работу. Мне нравится также спорт. Я начал заниматься теннисом, когда мне было пятьдесят пять лет, и в шестьдесят я встал на горные лыжи, а в шестьдесят четыре снова занялся водными лыжами. Правда, это дает очень большую нагрузку на бедра. Я почти сорок лет играю в гольф и до сих пор получаю большое удовольствие от этой игры. Каждый вторник мы проводим утром в Токио заседание исполнительного комитета, и если я нахожусь в Японии, я считаю необходимым присутствовать на нем. Но вначале с семи до девяти часов утра я играю несколько сетов в теннис в закрытом зале близ нашей конторы. Мой брат Масааки, являющийся заместителем президента Сони, тоже любит эту игру. Иногда я играю с ним, как, впрочем, и с другими управляющими Сони. Я люблю играть в спортивные игры с молодыми людьми, потому что они дают мне новые идеи и возможность посмотреть почти на все проблемы под новым углом зрения. Я считаю, что общение с энергичными молодыми людьми полезно мне для поддержания бодрости духа.

Я заметил, что с тех пор, как стал играть в теннис, моя реакция стала более быстрой. Это меня радует, поскольку в старости реакция обычно замедляется. Это, возможно, означает, что разум тоже ослабеет, хотя я надеюсь, что это не так. Когда я стал играть, я проигрывал очень много мячей. Теперь же я могу отбивать быстролетящие мячи. Я заметил, что, когда я начал кататься на лыжах, чувство равновесия у меня было недостаточно развито. Со временем оно тоже улучшилось. Каждый управляющий должен сознавать необходимость энергичных упражнений такого рода для укрепления не только сердца, но и ума, а также ради чувства уверенности в своих силах, которое они дают. А поддерживать чувство уверенности в своих силах исключительно важно.

Подходящим примером может служить пилотирование. Во время одного из моих первых полетов на вертолете компании, я обратил внимание на то, что пилот был старше меня, и я подумал, что, если во время полета с ним что-нибудь случится, мы разобьемся. Я подумал, что с моей стороны будет глупо сидеть на заднем кресле и нервничать. Поэтому я получил права ученика пилота, пересел в кресло второго пилота и на всякий случай стал учиться водить самолет. Если я лечу с пилотом, который также имеет лицензию инструктора пилотов вертолетов или самолетов, я могу на законных основаниях брать в руки рычаги управления, не имея прав пилота. Поэтому все наши летчики являются инструкторами. Я подтверждаю свои права каждый год, не потому что я хочу когда-нибудь водить вертолет, а лишь на тот случай, если мне придется взять управление на себя. Я не хочу оказаться беспомощным. Мне приятно испытывать уверенность от сознания того, что я смогу посадить самолет.

Однажды, когда я летел из Женевы на вертолете Аэроспасьяль-350, я сказал летчику: Это такой же вертолет, как наш. Он ответил: Я видел вас на аэродроме в Париже и решил, что вы не только управляющий, но и летчик. Пожалуйста, берите управление в свои руки. Я не хотел сам осуществить взлет с женевского аэродрома, поэтому я попросил его взлететь, а потом немного сам вел вертолет. Вертолеты мне нравятся. На них труднее летать, чем на обычных самолетах, с точки зрения поддержания равновесия и устойчивости, но летать на них по-настоящему приятно, так как вертолеты обладают большей маневренностью по сравнению с обычными самолетами.

Каждый день мои секретари дают мне работу на дом. Со мной всегда две коробки из фибрового картона одна черная, другая красная. В черной коробке находятся все местные материалы по Японии, которые я должен посмотреть, а в красной материалы из-за рубежа. У меня четыре секретаря. Двое из них обрабатывают иностранные материалы и двое японские. В течение дня я не имею времени читать какие-либо документы, потому что мне приходится много говорить по телефону, принимать посетителей и проводить совещания. Говорят, что проведение совещания главное занятие японских управляющих. Документы и письма идут и идут, независимо от того, успеваю ли я их просматривать или нет. Поэтому прежде чем уйти домой, я должен ежедневно просмотреть обе эти коробки. В черной могут лежать материалы о состоянии дел Сони, отчеты о ее производстве и сбыте, а также запросы или же бумаги, связанные с моей работой в Ассоциации электротехнической промышленности Японии, с моей деятельностью в Кэйданрэне, например материалы о международных капиталовложениях и о технических комитетах, которые я возглавляю как председатель. В международной коробке могут лежать приглашения выступить в США или Европе, или где-нибудь еще, какая-либо информация по тем или иным проблемам или новые планы относительно сбыта или рекламы, предварительные сроки новой поездки, письма от друзей и деловых партнеров за рубежом.

Кроме того, у нас в Сони есть отдел, получивший название отдела внешних связей, который работает почти исключительно на меня. В этом отделе у нас работают специалисты по каждой из областей, к которым я имею отношение, например по Ассоциации электротехнической промышленности Японии, Кэйданрэну, Конференции японо-американских бизнесменов и по различным советам, в состав которых я вхожу. Один из них ведает моими делами в Кэйданрэне, другой в АЭП, третий контактами с правительством. У меня есть также помощник, помогающий мне составлять речи, хотя я редко говорю по бумажке. В моих коробках находятся также записки и заявления моих сотрудников, даже газетные вырезки. Мои секретари знают, как связаться со мной, в какой бы точке мира я ни находился. Мои секретари в Нью-Йорке и Токио всегда могут меня найти. Однажды я катался на лыжах в горах близ Каруидзавы в Японии, взяв три выходных дня подряд. Но из моего отпуска ничего не вышло. На холмах громко прозвучало мое имя. (Обычно мои сотрудники стараются решать проблемы без меня. Они поступили так только потому, что не могли вместо меня дать ответ.)

Иногда мне звонят из США, чтобы сообщить о вопросах, которые обсуждаются в конгрессе и которые могут задеть интересы Сони, звонят также по личным вопросам. У меня в доме пять телефонов, два из них зарезервированы только на меня. У меня есть также отдельные телефоны в моей квартире на Гавайях, в квартире в Мыозиэн тауэр в Нью-Йорке, а также в нашем загородном доме на озере Аси, недалеко от горы Фудзи.

Потребность в специальных телефонах впервые возникла, когда подросли дети. Дополнительные телефоны у нас все еще стоят, потому что не далеко то время, когда ими станут пользоваться наши внуки. Иметь два специальных телефона мне необходимо, поскольку по одному телефону я могу получить нужную информацию, пока говорю по другому. Я только что установил второй телефон у себя в машине. Я также настаиваю на том, чтобы каждый управляющий компании, заняв этот пост, установил у себя дома специальную линию круглосуточной горячей связи, чтобы с ним всегда можно было связаться.

Хотя я постоянно занят работой, я стараюсь при каждом удобном случае брать короткий отпуск. Зимой я катаюсь по выходным на лыжах, а летом играю в теннис. В новогодние праздники я обычно семь-восемь дней провожу на Гавайях, играя в гольф и теннис. Мы часто ездим на пасхальные музыкальные фестивали в Зальцбург, а также на Вагнеровские фестивали в Байройт. Обычно я беру в Мюнхене напрокат мерседес, чтобы добраться в эти города. Байройт находится примерно в 155 милях от Мюнхена, и иногда жена сменяет меня у руля.

Я люблю быструю езду, хотя не считаю себя лихачом. Однажды, когда мы с Йосико приехали в Байройт на Вагнеровский фестиваль, оперный певец Петер Хофман показал мне предмет своей гордости и радости мотоцикл Хонда. Этой огромной и мощной машины в Японии нет, но она пользуется большим спросом в ФРГ, где на автобанах нет ограниченной скорости. Он предложил мне сесть за руль, но я отказался, сказав, что предпочитаю ехать вместе с ним, и мы поехали. При скорости 140 миль в час мне чудом удалось удержаться, хотя я крепко обхватил его руками. Это была захватывающая поездка.

Когда мы вернулись и слезли с мотоцикла, он спросил меня, не хочу ли я покататься на спортивном самолете. Конечно же, я согласился, ведь мне никогда не доводилось делать этого прежде. Мы все сели в машину и отправились на аэродром, где познакомились с его другом, одним из чемпионов ФРГ по высшему пилотажу. Он предложил мне полетать вместе с ним, и я, разумеется, не упустил такой возможности. После того как я уселся в кабине, он предупредил: Я буду следить за вами, и если вам станет плохо, мы приземлимся. Меня никогда не укачивает в самолетах, поэтому я только кивнул на его слова.

Едва мы взлетели, он передал мне штурвал и попросил меня поднять самолет на высоту четыре тысячи футов, что я и сделал. Когда я выровнял самолет, он взял управление и без какого-либо предупреждения начал выполнять свою программу внутренние и внешние петли, штопорные и управляемые бочки, свободное падение, штопоры и т. д. Казалось, что мы находимся в воздухе несколько часов, и я постоянно непроизвольно хватался за ремень безопасности, чтобы хоть за что-нибудь держаться. У меня крепкий желудок. И все же я был рад, когда он просигналил, что мы идем на посадку. Мне показалось, что мы сделали последний заход, и я уже видел Йосико и Петера Хофмана, которые ждали нас на бетонированной площадке, улыбаясь и махая нам руками.

Но подлетая к краю взлетно-посадочной полосы, он на высоте примерно пятьдесят футов перевернул самолет и дал полный газ. Мы находились так низко, что я чуть не коснулся головой асфальта. Моя жена говорила, что она видела мои свесившиеся вниз волосы, когда мы со свистом пронеслись мимо. Я получаю удовольствие от русских горок и тому подобных развлечений, продолжающихся около трех минут. Мы с Йосико катались на русских горах на выставке ЭКСПО-85 в Японии. Но тридцать минут высшего пилотажа оказались самыми долгими сильными ощущениями в моей жизни, пожалуй, несколько более долгими, чем нужно. Должен признаться, что, когда я наконец вылез из самолета, у меня сильно дрожали ноги и слова благодарности прозвучали не совсем искренне.

Я люблю бывать в Европе, особенно из-за музыки и великолепных музыкантов, со многими из которых я познакомился благодаря нашей продукции и общим друзьям как в мире бизнеса, так и в искусстве. С маэстро Гербертом фон Караяном мы стали близкими друзьями в 1966 году, когда он дирижировал в Токио. Он не помнил, что мы встретились с ним раньше, но в 1953 году во время поездки в Европу я посетил его, когда приехал в Вену. В то время она еще была оккупирована союзническими державами, и для поездки туда я должен был получить специальное разрешение в Лондоне.

Тогда я только что посмотрел фильм Третий, в котором рассказывается о событиях, происходивших в Вене. Мне было очень интересно увидеть этот город интриг и тайн. Я заказал номер в отеле через нью-йоркского агента бюро путешествий и, приехав в город ночью, отправился в отель. Утром, когда я спустился в столовую позавтракать, я увидел почти на всех столиках красные флажки. Накануне вечером я их не заметил, но теперь мне стало ясно, что я в советском секторе, и в этом отеле жили главным образом советские офицеры. Мой друг японский композитор Синдзи Тояма в то время учился в Вене и пришел в отель, чтобы встретиться со мной. Он явно был взволнован. Почему ты остановился в русском секторе? прошептал он, нервно озираясь по сторонам. Я пожал плечами и продержался там еще пару дней. Номер в отеле заказал мне агент из бюро путешествий, и я не знал, как поправить дело. Метрдотель посадил меня за угловой столик, который меня очень устраивал; мне ни с кем не надо было говорить, я мог только наблюдать.

Я отправился в Венскую филармонию и познакомился там с великим фон Караяном, который, конечно, уже был прославленным дирижером. Он спросил меня: Чем вы занимаетесь, господин Морита? Я объяснил ему на ломаном английском, что я занимаюсь производством и продажей электроники и делаю магнитофоны. Прекрасно, сказал он. Вы знакомы с Максом Грюндигом? Вас следовало бы посетить его. Нет, ответил я ему, я не знаком с Максом Грюндигом, но бывал на знаменитом электронном заводе Грюндиг в Германии, до того как поехал в Вену. Но меня не представили великому человеку немецкой радиопромышленности. К сожалению, мне не удалось побывать там еще раз, но я познакомился с Грюндигом через несколько лет. Караян часто приезжает в Японию, и он нередкий гость в нашем доме.

Популярность демонстрационных салонов Сони в Токио и Нью-Йорке убедила меня в необходимости иметь постоянное представительство в центральном районе Токио, потому что наши конторы и заводы находились далеко от многолюдных улиц. Поэтому мы купили территорию на участке в районе Гиндзы на одном из самых оживленных перекрестков города, и возвели восьмиэтажное здание, более высокое здание нам не разрешалось строить по закону о строительстве. Хотя мы не могли возвести более высокое здание, ничто не мешало нам спуститься на шесть этажей вниз, что мы и сделали. Мы построили торговый центр и подсобные помещения. Располагая большой площадью, я решил, что мы можем использовать два подземных этажа в особых целях. К нам в Токио приезжали много гостей, и мне пришло в голову, что нам было бы неплохо иметь собственный ресторан в этом здании для гостей, и кроме того, мы могли заработать на этом деньги, потому что японцам нравится обедать и развлекаться в ресторанах. Нам потребовалось довольно много времени, чтобы решить, какой же ресторан нам нужен.

Я отклонил предложение создать ресторан в японском стиле, хотя оно и выглядело логичным. Тогда я только что вернулся из Кореи, где меня изо дня в день угощали корейской кухней, и я понял, что зарубежный гость может иногда захотеть попробовать местную кухню, но не каждый день. Кроме того, нам было бы трудно конкурировать с крупными старыми японскими ресторанами. Открыть китайский ресторан, подумал я, тоже не очень хорошая идея, так как в Токио было очень много китайских ресторанов, и их шеф-повара очень часто переходили с одного места на другое. В то время в Токио было очень мало французских ресторанов, и ни один из них не был подлинно французским.

Я часто посещал Францию и хорошо знал парижский ресторан Максим, а также его владельца Луи Водабля. Мне было известно, что в те дни он поставлял первоклассную еду компании Пан Америкэн, так что он мог бы заинтересоваться каким-то новым делом. Я обратился к нему с предложением открыть в Токио ресторан, который был бы копией Максима, с таким же декором, с французскими шеф-поварами, с такими же меню, винами, обслуживанием и в таком же стиле, как в Париже. Он сказал, что это прекрасная мысль, и я послал своего архитектора в Париж. Мы отвели для ресторана два цокольных этажа здания Сони и воссоздали ресторан Максим, который и сегодня столь же популярен, как в день его открытия. Мне приятно думать о том, что мы стимулировали формирование большого интереса к французской кухне у рестораторов Токио, показав им, что она не является чем-то недосягаемым. В 1984 году компания Ла тур д'Аржан открыла в одном из токийских отелей свой филиал, и количество французских ресторанов и маленьких бистро в Токио сейчас уже велико и продолжает расти. Гости из Франции удивляются, обнаружив здесь такую прекрасную французскую кухню. Есть даже одна японская пекарня, которая имеет филиал в Париже, где она продает французам французские булочки.

Я решил, что нам нужен салон в Париже и, как мне казалось, он должен был находиться на Елисейских полях, которые я считаю, пожалуй, самой известной улицей в мире, еще более знаменитой и вечерами еще более оживленной, чем Пятая авеню. Поздно вечером Пятая авеню безлюдна, если не считать нескольких книжных магазинов. Но на Елисейских полях полно людей чуть ли не в любое время суток.

Мы открыли филиал Сони оверсиз, С. А. (СОСА как мы его называем) на следующий год после того, как мы учредили Сони Америка в кантоне Цуг, в Швейцарии, по совету одного из друзей, который обратил наше внимание на весьма благоприятное налоговое законодательство в Цуге. Мы стали первой японской компанией, обосновавшейся в Цуге, в то время, когда там находился уже целый ряд американских фирм. В Лондоне и Париже у нас были местные агенты по продаже наших товаров. С той уверенностью, которую мы приобрели, занимаясь сбытом и маркетингом наших товаров в США, мы решили действовать и в Европе. Оказалось, что это легче сказать, чем сделать. Переговоры о расторжении соглашений с местными агентами поглощали слишком много времени и были трудным делом. Изменить договоренность с нашим лондонским агентом оказалось довольно легко, хотя мы долгое время терпели убытки. Мой коллега однажды в шутку предложил, что мы могли бы заработать деньги, открыв японскую баню для туристов, потому что мы получаем бесплатно горячую воду и почти ничего не продаем. Но когда мы приехали во Францию, я начал понимать, что Япония инкорпорейтед так многие американцы и европейцы называют Японию, имея в виду тесные связи между правительством и бизнесом в Японии, отступает далеко на второй план перед слиянием государства и бизнеса во Франции и даже в Англии.

Во-первых, я никогда не слышал, чтобы глава японского государства или правительства пытался что-либо продавать иностранным компаниям, совершая поездки за рубеж, или заниматься бизнесом, как это делала премьер-министр Маргарет Тэтчер. При любой возможности, даже во время встреч на высшем уровне, она оказывала содействие Англии, спрашивая, когда Ниссан моторc или какая-либо другая компания собирается построить завод в Англии. Что касается нас, то даже принц Уэльский принимал активное участие в попытках содействия интересам Англии. Он был гостем на выставке ЭКСПО-70, и английский посол попросил меня поставить телевизоры Сони в гостиной в его апартаментах в английском посольстве в Токио. Позднее, когда я был представлен принцу во время приема в резиденции посольства, он поблагодарил меня за доставку телевизоров и затем спросил, не хотим ли мы построить завод в Англии. Я ответил ему, что у нас пока нет таких планов, и он с улыбкой сказал: Что же, если вы все же решите построить завод в Англии, не забудьте мою территорию.

Когда мы все же приехали в Англию, нам показалось разумным познакомиться с Уэльсом. Впрочем, мы также осмотрели многие другие районы, чтобы изучить все возможности. Наконец, исходя из наших требований в отношении расположения местности, удобств, окружающей среды и т. д., мы выбрали Уэльс и построили завод в Бридженде. И когда в 1974 году все было готово к открытию, я связался с английским послом, который в то время находился в Англии, и попросил его пригласить принца Уэльского на открытие завода.

Принц принял приглашение и приехал. В ознаменование этого события установили у входа на завод большую мемориальную доску на английском и валлийском языке, но не на японском. В своем выступлении на открытии я напомнил ему о нашей беседе на ЭКСПО-70. Этот завод представляет собой большой шаг в международной политике, которую наша компания проводит со времени своего основания, сказал я. Идеал Сони служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда. Пример тому мы видим здесь, где рабочие, инженеры и поставщики смогут работать вместе с нами, производя высококачественные товары для взыскательного рынка. Далее я выразил надежду на то, что наш завод в будущем станет поставлять продукцию не только на английский рынок, но и в страны континентальной Европы. Так оно и произошло. Позднее принц дал интервью газете Саут Уэльс экоу и рассказал в нем о нашей встрече в Токио. Я был удивлен больше всех, говорил он в интервью, когда через два года улыбка на непроницаемом лице председателя японской компании обернулась реальным заводом в Южном Уэльсе. Я никогда не думал, что выгляжу непроницаемым, но не стал спорить с принцем.

Позднее королева Елизавета посетила с официальным визитом Японию. Я был удостоен чести быть ей представленным на приеме в английском посольстве. Она спросила меня, правда ли, что принц Чарльз рекомендовал, где построить завод. Я ответил, что это правда, и она была очень довольна. Когда через несколько лет я приехал в Лондон на официальное открытие японской выставки в Музее Виктории и Альберта, я вновь встретился с королевой и имел возможность рассказать ей о наших успехах. Позднее нас наградили премией королевы за нашу работу. Около половины нашей продукции в Англии мы экспортировали на континент и в Африку. Она составляла около тридцати процентов всего английского экспорта цветных телевизоров.

В 1981 году, когда мы расширили наш завод в Бридженде, построив там предприятие по производству цветных кинескопов, мы еще раз пригласили принца. Однако он отказался, сославшись на свою занятость, но обещал прислать Диану, принцессу Уэльскую. Она была в то время беременна принцем Уильямом. И мы были в восторге, узнав, что она приедет. Поскольку на заводе стекло подвергалось давлению, все, кто посещал его, должны были надевать шлем и защитные очки. Мы далее послали шлем и очки, предназначенные для принцессы, в Лондон на проверку. Когда принцесса приехала, она ходила по заводу в этом шлеме, на котором большими буквами было написано Сони, а фотографы ее снимали. Признаюсь, я был несколько смущен тем, что это выглядело как коммерческое мероприятие, но, по-видимому, никто больше не думал об этом, и меньше всех думала об этом Диана. Она была очаровательна, весела, дружелюбна и очень сердечна. Конечно же, мы установили еще одну мемориальную доску в память этого события.

Я не жалуюсь на то, что королевское семейство Англии интересуется успехами моей компании, вовсе нет. Я весьма рад и чрезвычайно польщен этим и рассказываю об этом, чтобы показать, что вполне естественно и полезно, когда правительство проявляет интерес к экономике и содействует росту занятости в своей стране. В США, по-видимому, все еще полагают, что правительство должно относиться к бизнесу враждебно или, по меньшей мере, нейтрально. Но мне по душе активная роль английского правительства.

Англичане были добры ко мне во многих отношениях. В 1982 году я поехал в Лондон, чтобы получить медаль Альберта, присужденную Королевским обществом искусств За выдающийся вклад в развитие техники и менеджмент в промышленности и промышленный дизайн, производственные отношения и видеосистемы, а также за развитие международной торговли. Я почувствовал себя маленьким человеком, когда узнал, что медалью Альберта были награждены такие прославленные ученые, как Томас Алва Эдисон, Мария Кюри и Луи Пастер. По доброте своей члены общества даже выдали мне сертификат, подтверждающий мои способности говорить по-английски, что было новым рекордом великодушия с их стороны. Это произошло так: после церемонии награждения меня медалью Альберта в Королевском обществе, я устроил прием для его членов. В своем приветствии я сказал, что компания Сони и я всегда были новаторами, и что я изобретал не только новые товары, но даже ввел новые английские слова. В качестве доказательства этого я напомнил им название стереопроигрывателя Уокмэн, а также уникальное название нашей компании. Они наградили меня бурными аплодисментами, и его руководство составило Почетный сертификат за развитие английского языка и вручило его мне.

История наших отношений с Францией инкорпорейтед складывалась совсем иначе. Чтобы иметь возможность создать филиал Сони Франс, нам пришлось несколько лет вести переговоры о расторжении нашего контракта с торговым агентом во Франции. Как оказалось, наш агент был близким другом министра финансов и заядлым охотником, имевшим собственный самолет. Он часто брал с собой министра в свои охотничьи поездки. Когда мы попытались расторгнуть наше соглашение с этим агентом и создать собственный филиал, министерство финансов не дало нам разрешения. Мы долгое время занимались этим делом, прибегая к помощи наших юристов, и, наконец, правительство против воли дало нам разрешение, правда, лишь на создание совместного предприятия с соотношением капиталов 50 X 50. Мы согласились на это и решили взять партнером Банк де Суэц до тех пор, пока мы наконец не получим разрешения выкупить долю партнера. Но представитель этого банка все еще остается в нашем правлении.

Создать наш филиал в ФРГ по сравнению с французской эпопеей было легко. Однако, поскольку я не хотел, чтобы наша компания и ее сотрудники вращались в японской общине, которая была в основном сосредоточена в Дюссельдорфе, мы открыли наш филиал Сони ГмбХ в Кёльне, куда было легко добраться по автобану, но достаточно далеко от Дюссельдорфа. Это позволяло нашим сотрудникам большую часть своего времени проводить с немцами, а не с японцами, находящимися за рубежом. Я всегда подчеркивал, что наши люди должны отдавать все свое время и силы народу той страны, где они находятся. Я ввел такое же правило в своей семье, когда мы переехали в США. Мы поехали туда, чтобы узнать Америку и американцев. Я сказал Йосико, что она должна избегать контактов с японцами; ведь о Японии она уже все знала. Поэтому, хотя общаться с соотечественниками было значительно легче, я настаивал на том, чтобы наша компания и моя семья приобрели действительно интернациональный характер.

В 1971 году мы наконец открыли демонстрационный салон Сони в Париже на Елисейских полях, как я и хотел, и к тому моменту мы также уже основали Сони Гавайи, Сони Панама, Сони Ю. К.. Мы также провели переговоры и открыли компанию Си-би-эс Сони рекордc и построили новый научно-исследовательский центр в Японии. В 1960 году меня пригласили стать членом международного совета Морган гэранти траст компани, где мы хранили в США наши акции АДС (американские депозитные сертификаты).

Наконец мы решили, что пришло время открыть завод в США. Сделать этот шаг оказалось нелегко. Еще в 1963 году, когда я приехал в США, одна японская химическая компания пожелала открыть в США завод, и я записал диалог с президентом этой компании, который был опубликован во влиятельном ежемесячном журнале в Токио Бунгэй сюндзю. В этом интервью я утверждал, что было бы ошибкой открывать за границей завод, не создав сначала системы сбыта и маркетинга и не изучив досконально рынок. Моя точка зрения заключалась в том, что перво-наперво надо изучить рынок, понять, как надо продавать товары на этом рынке, и, прежде чем брать на себя обязательства, укрепить уверенность корпорации в своих силах. Когда такая уверенность есть, можно смело брать на себя обязательства. Через несколько лет эта химическая компания Сэкисю покинула США. Она не сумела наладить удовлетворительный сбыт своих товаров и пришла к выводу, что на рынке жестокая конкуренция. Решение компании было поспешным.

Я всегда мечтал открыть производство в США. Но я считал, что это следует делать только тогда, когда у нас будет действительно большой рынок, когда мы будем знать, как продавать товар на этом рынке и сможем обеспечить техническое обслуживание проданной продукции. Только тогда, когда все это будет достигнуто, близость поставщика продукции к месту расположения филиала нашей компании даст нам преимущество. Это время наступило в 1971 году. Объем наших продаж был высоким, и мы теперь поставляли в США телевизоры больших размеров. Мне пришло в голову, что при перевозках грузов мы платим за объем, а самая большая деталь в телевизоре это кинескоп, который представляет собой вакуум в стеклянной упаковке. Таким образом, мы платили большие деньги за транспортировку вакуума через Тихий океан, что с этой точки зрения выглядело бессмысленным.

Кроме того, вполне очевидны и другие преимущества, связанные с близостью к большому рынку: мы могли наладить производство в полном соответствии с тенденциями рынка, и нам было гораздо легче быстро менять наши модели в зависимости от потребностей рынка. В то время эту идею поддерживал мой шурин Кадзуо Ивама. Он был тогда президентом Сони Америка, жил в Нью-Йорке и подыскал несколько мест для строительства завода, одно из которых мы, наконец, выбрали в Ранчо Бернардо, промышленном парке в Сан-Диего. Мы начали со сборки деталей, доставлявшихся с наших заводов в Японии. Теперь же мы присылаем из Японии лишь электронные пушки и несколько специальных интегральных схем. Чтобы добиться максимального участия США в производстве наших телевизоров, мы всегда стараемся покупать как можно больше деталей в США. В результате наши телевизоры более американские, чем некоторые известные новые американские телевизоры, которые в действительности производятся американскими компаниями и их субподрядчиками на Дальнем Востоке и доставляются в США. Один из парадоксов нынешней ситуации заключается в том, что начинка всех американских телевизоров минимум на восемьдесят процентов японская, а наши телевизоры более американские, чем телевизоры американцев.

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией.

Я не считаю, что такую простую систему менеджмента можно применять во всем мире. И все же я надеюсь, что мы убедительно продемонстрировали ее эффективность. Для других японская система может оказаться неприемлемой, потому что они, возможно, слишком тесно связаны с традициями или очень нерешительны. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов и я подчеркиваю это как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драматичной форме можно сказать, что судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка.

Вот почему я считаю необходимым лично выступать каждый год перед новым пополнением выпускников из колледжей. В Японии учебный год заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят на работу в апреле. Я всегда собираю новичков в штаб-квартире компании в Токио, где мы проводим церемонию знакомства или ориентации. В этом году, вглядываясь в лица семисот молодых энергичных выпускников, я выступил перед ними с наставлениями, что я делаю уже почти сорок лет.

Во-первых, сказал я им, вы должны понять разницу между школой и компанией. Когда вы ходите в школу, вы платите школе за обучение, но теперь наша компания будет платить за обучение вам, и пока вы будете овладевать вашей профессией, вы будете тяжелым бременем для компании.

Во-вторых, если в школе вы хорошо сдавали экзамены, то получали сто очков. Это прекрасно. Но если вы ничего не смогли написать в вашей контрольной, вы получали ноль. В мире бизнеса вам придется сдавать экзамены каждый день, и вы можете получить не сто, а тысячу очков или всего пятьдесят. Правда, в бизнесе, если вы делаете ошибку, вы получите не просто ноль очков. Если вы допустили ошибку, это всегда будет какая-то отрицательная величина и предела потерям нет. Поэтому ошибка может стать угрозой для компании.

Новички получали первое непосредственное и отрезвляющее представление о том, что такое мир бизнеса. Я рассказывал им о том, что, по моему мнению, им важно знать о компании и о самих себе. Выступая перед учащимися старших классов, я обычно говорю: Мы не мобилизуем вас. Это не армия, это означает, что вы добровольно выбрали предприятие Сони. Это ваше решение, и мы надеемся, что, если вы поступите на работу в нашу компанию, вы будете работать у нас двадцать тридцать лет.

Никому не дано прожить дважды, и ближайшие двадцать-тридцать лет это самый лучший период в вашей жизни. Он дается вам один раз.

Я не хочу, чтобы через тридцать лет, когда вы покинете нашу компанию, или в конце своей жизни вы сожалели о том, что провели здесь все эти годы. Это было бы трагедией. Невозможно слишком сильно подчеркнуть, что вы несете ответственность перед собой, поэтому я говорю вам, что самое важное, что вам следует сделать в предстоящие несколько месяцев, это решить, будете ли вы счастливы у нас или нет. Ведь хотя мы взяли вас на работу, мы, администрация со стороны, не можем сделать других людей счастливыми. Счастье должны создать вы сами.

Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, не японское изобретение. По иронии судьбы, она была нам навязана. Если представить историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного или, по меньшей мере, долгосрочного найма была фактически навязана нам законами о труде, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных, левых взглядов. Одним из первых объектов стала основная структура, оставшаяся в наследство от промышленного комплекса. В довоенной Японии кучка гигантских холдинговых компаний контролировала практически всю японскую экономику. Четыре крупнейших из них держали в своих руках в общей сложности двадцать пять процентов акционерного капитала страны. Каждый из этих семейных конгломератов, например Мицуи, Сумитомо и Мицубиси, осуществлял контроль за тремястами компаний.

Благодаря колоссальной экономической мощи дзайбацу, как называли эти конгломераты, обладали политической властью. Они могли оказывать своему политическому ставленнику финансовую помощь, обеспечивать ему всяческую поддержку на выборах или оказывать любую другую помощь. Правда, в действительности после того, как дзайбацу оказали поддержку военным, ставшим политическими деятелями, и те возглавили правительство, хвост начинал вертеть собакой. У дзайбацу создалось впечатление, что они наняли себе охрану. Но довольно скоро охранники стали командовать дзайбацу, и последние в определенной степени оказались пленниками системы, которой, как им казалось, они управляли.

После окончания войны оккупационные власти объявили, что страна не может быть демократизирована до тех пор, пока сохраняется система дзайбацу, то есть система гигантских холдинг-компаний. Комиссия по ликвидации холдинговых компаний почти сразу же раздробила пятнадцать дзайбацу. Их авуары были заморожены, и в конечном счете национализирован акционерный капитал восьмидесяти трех холдинговых обществ. Еще четырем тысячам пятистам компаниям ограничили сферу деятельности. Им не разрешалось вкладывать свой капитал в какую-либо другую компанию, а их работникам запрещалось работать на какую-либо другую компанию, когда-то входившую вместе с их фирмой в старый конгломерат.

Один из экономистов, участвовавших в реализации планов роспуска дзайбацу, Элинор Хэдли, выступая недавно в Токио на семинаре о периоде оккупации, сказала, что эта программа проводилась грубо и непоследовательно. Мы были удручающе невежественны в вопросах японской экономики и традиций страны. Но даже японцы не знали, каков механизм деятельности дзайбацу по той простой причине, что последние всегда все держали в секрете.

Попытка разрушить взаимосвязи дзайбацу оказалась успешной. Но это привело к возникновению необычных ситуаций. Например, нельзя было открывать филиал компании или новый отдел фирмы, деятельность которой ограничена. Поэтому руководство созданной в 1950 году компании Тоёта мотор сейлс, филиала по сбыту компании Тоёта мотор компани, осуществлялось совершенно независимо от Тоёта мотор компани, производившей автомобили. Фактически эти две компании слились лишь в 1984 году, тридцать пять лет спутся.

Самые богатые семейства также были лишены богатства и власти. Компенсация была ограниченной. Были введены новые банковские законы, возникла необходимость в осуществлении строгого контроля, поскольку темпы инфляции были высокими. В 1947 году она достигала ста пятидесяти процентов. Новую конституцию, до сих пор остающуюся основным законом Японии, написали штабисты главного командования на английском языке. Ее перевели на японский. Она быстро прошла одобрение в парламенте. Этот документ предоставлял равные права женщинам и меньшинствам, заложив основы для законов о браках и разводах, а также для прав граждан. Аристократия перестала существовать, и ее иерархическая система была ликвидирована. Но, пожалуй, самой важной причиной для преобразования социальной структуры после войны стала земельная реформа. У многих семей (в том числе и у моей), которые владели большим количеством земли, использовавшейся для ведения сельского хозяйства и дававшей занятость местному населению, земля была конфискована. Землевладельцам было разрешено сохранить только свои дома и принадлежавшие им леса. Вот почему те люди, кому в то время принадлежали большие лесные массивы, не подпавшие под программу земельной реформы, сегодня в числе самых богатых людей Японии.

Экономисты и социологи американского нового курса сделали практически невозможными увольнения; они создали и условия (и даже их создание поощряли) формирования профсоюзов, которые в военные годы были запрещены, за исключением общенационального профсоюза, организованного по инициативе правительства по типу компании. Прежде главной целью любой организации рабочих было соблюдение верности дзайбацу. Авторы законов о труде знали, что возникнет проблема с коммунистами, которые теперь, когда с партии были сняты все запреты, наверняка внедрятся в рабочие организации. Американские специалисты по труду знали, что это был риск. Но они полагали, что какие бы трудности ни возникали, они послужат материалом, на котором Япония будет учиться демократии. В какой-то мере такая позиция оккупационных властей свидетельствовала об их вере в своей основе консервативный характер японского народа. Но какой оказалась эта учеба!

Как только были приняты новые законы о труде, возникли двадцать пять тысяч профсоюзов, в которые вступили пять миллионов японских рабочих. Это было головокружительное время для либералов, социалистов и коммунистов, которым так долго не давали поднять голову, и они, не теряя времени, стали создавать организации. Многие профсоюзы оказались под влиянием Коммунистической партии Японии (КПЯ), и в мае 1946 года они провели демонстрацию перед дворцом с красными знаменами, флагами и плакатами. Демонстрация вылилась в настоящий мятеж, когда часть демонстрантов бросилась на штурм дворца. Страна была потрясена. Состоялась масса забастовок в поддержку прав рабочих, было много протестов в адрес правительства и требований повысить заработную плату. Когда коммунистические профсоюзы стали угрожать общенациональной всеобщей забастовкой, требуя отставки премьер-министра Сигэру Иосиды и добиваясь значительного увеличения заработной платы, премьер-министр и главное командование в конце концов приняли против них суровые меры.

Иосида, который всегда с подозрением относился к коммунистам и их мотивам и всегда выступал против легализации КПЯ, писал в 1957 году в своих мемуарах Случайные мысли из Оисо (его загородный дом находился в городке Оисо), что сразу же после окончания войны Советский Союз как союзническая держава открыл в Токио свою миссию, где работали более пятисот хорошо подготовленных пропагандистов и тайных агентов, руководивших и направлявших деятельность КПЯ, которая организовывала забастовки, подстрекала корейцев к мятежам и провоцировала всевозможные беспорядки по всей стране [ С. Иосида один из наиболее консервативных политиков послевоенной Японии, занимавший в период холодной войны жесткую антисоветскую политику. Прим. ред.].

При поддержке верховного командующего союзнических держав генерала Дугласа Макартура Иосида внес в парламенте законопроект, запрещавший забастовки работников государственных учреждений и предприятий. Это послужило предостережением коммунистам, и они отказались от объявления всеобщей забастовки. Однако социальное законодательство, которое помимо новых законов о труде включало пункты о социальном страховании и других социальных благах, у нас осталось.

Новые законы, пересмотр налоговой системы и уничтожение конгломератов дзайбацу должны были впервые сделать Японию обществом равных возможностей. Люди с более низкими доходами получили возможность повышать уровень жизни уже сегодня; если вы приедете в Японию, вы увидите, что там практически нет бедных, которые есть во всем мире. Вы едва ли найдете в целом мире равноправное общество, аналогичное тому, которое получил японский народ.

На протяжении веков народу просто часто приходилось терпеть лишения и даже голодать. Бедность в городе и в деревне была обычным явлением. Действительно, на протяжении многих поколений жизнь японцев низших классов была всего лишь отчаянной борьбой за существование. Сегодня у нас нет бедности, но нет также семейных богатств, как прежде. Каждый год канцелярия премьер-министра проводит опрос населения, и вот уже более десятка лет доля тех, кто относит себя к среднему сословию, составляет более девяноста процентов.

Современным японцам не свойственны представления о привилегиях. И хотя в некоторых из наших поездов есть вагоны первого класса, у нас уже много лет нет салонов первого класса на самолетах, летающих на внутренних линиях. Я вспоминаю, как Коносукэ Мацусита, патриарх японской электронной промышленности, когда его возраст перевалил за девяносто лет, садился на пассажирский самолет и летел из Осаки, где находилась штаб-квартира его компании, в Токио вместе с сотнями простых служащих. Никто теперь не задумывается об этом. Очень мало компаний имеют личные самолеты или вертолеты, как Сони. Но те компании, у которых они есть, используют их не для доставки руководителей компании на слегка завуалированные частные пикники, как это делается в отдельных странах, а для деловых поездок и повышения эффективности в работе.

Благодаря послевоенным успехам Японии, многие конечно, разбогатели, но сегодня у нас никто не имеет таких унаследованных богатств [Наблюдение А. Мориты касательно того, что в Японии контраст между бедностью и богатством не так бросается в глаза, как в других странах Запада, не лишено оснований. Но гигантские состояния отнюдь не являются таким исключением, как утверждает автор. В первую очередь следует назвать крупных акционеров, невероятно разбогатевших на послевоенном буме японских компаний, и владельцев земли, цены на которую в Японии исключительно высоки. Прим. ред.], как землевладельческие семьи Англии или других европейских стран, богатств, которые, кажется, способны пережить любые потрясения, смены правительств и даже войны. Несколько лет назад я был в Париже, и на одном из приемов я выразил восхищение бриллиантовым ожерельем на очаровательной леди Ротшильд. Ее муж тут же весьма великодушно предложил дать мне фамилию его ювелира, чтобы он изготовил такое же сказочное ожерелье для Йосико. Я поблагодарил его, сказав, что не могу позволить себе такой дорогой покупки. Он с удивлением поднял брови. Но ведь вы богаты, сказал он, я уверен, что вы можете себе позволить это.

Между вами и мной существует одно большое различие, ответил я ему. Да, я богат, но вы богаты на протяжении уже многих поколений. Вот почему вы можете купить такое ожерелье, а я не могу. В Японии нет больше семей, обладающих богатым наследством, как в былые времена, семей с колоссальными авуарами и несметными богатствами. Налоги на наследство, равносильные конфискации, способствовали уничтожению подлинных семейных богатств. Это напоминало отмену аристократических титулов после войны. Сегодня сама мысль о подобных богатствах большинству японцев представляется неуместной. Приобретение большого количества земель и осуществление контроля над многими крупными компаниями сейчас просто-напросто невозможны, а ведь это служило основой наследственного богатства, которое когда-то существовало в Японии.

До войны такие семьи, как наша, были весьма богаты. Мы вели совершенно иной образ жизни, чем кто-либо в современной Японии. В Нагое, где я вырос, все наши соседи были самыми богатыми, наследственно богатыми людьми. Мы владели теннисными кортами, а это настоящая роскошь в стране, бедной землей. У нас были горничные, дворецкие, а также личные автомобили с шоферами. Моя семья имела все: иностранные автомобили и то, что мы хотели. За все это платил мой отец, у которого были большие доходы. Налоги были низкими, и поэтому никто даже не думал о том, чтобы пользоваться автомобилем, за который платит компания, или о развлечениях за ее счет. Японские чайные, где проводили досуг представители деловых кругов, раз в шесть месяцев или в год посылали счета, а богатые люди, как, например, мой отец, оплачивали их собственными чеками, а не чеками компании.

После войны ситуация в корне изменилась, потому что при новых законах, когда восемьдесят пять процентов доходов уходило на оплату налогов, было трудно позволить себе иметь автомобиль, нанимать шофера и оплачивать другие деловые расходы. Вот почему у компаний постепенно вошло в привычку оплачивать такие расходы своих управляющих.

Моей семье повезло, потому что, несмотря на жестокие бомбардировки Нагой, наше предприятие и наш дом совсем не пострадали, и мы, можно сказать, были исключением. Но после войны у нас больше не было горничных или дворецких, и моей матери пришлось начать заниматься домашним хозяйством. Она говорила, что это полезно для ее здоровья, и я уверен, что она была права. Мы были вынуждены платить огромный поимущественный налог, и мы потеряли значительную часть нашей собственности в результате земельной реформы. Почти всю нашу землю мы сдавали в аренду крестьянам, которые выращивали рис и продавали его семейной компании Мориты. Так мы потеряли почти все. Впрочем, не в этом дело. Мы были благодарны за то, что мы, три сына, вернулись с войны целыми и невредимыми, и у нас еще оставалось наше семейное предприятие. Но произошли большие перемены. Во время войны моему отцу приходилось ездить на работу на велосипеде, а теперь не было никакой возможности иметь автомобиль с шофером. В современной Японии говорят, что унаследованного богатства не хватит и на три поколения, если члены семьи не будут работать, приумножая его, потому что налоги на наследство исключительно велики.

Американское командование издало новые законы, чтобы увеличить права работающих по найму и не дать возможности богатым людям подняться вновь. Оно считало, что богатые семейства, в первую очередь примерно десяток главных семейств дзайбацу, связаны с военно-промышленным комплексом. И им эти семьи следует ослабить, поскольку они сотрудничали с военщиной. Они почему-то считали, что все богатые люди несут ответственность за войну, что, разумеется, было ошибкой. Многие в то время уже понимали, что дзайбацу стали пленниками военщины, хотя полагали, что смогут держать ее под контролем. Но, по иронии судьбы, благодаря приказам американского командования японская промышленность вновь стала сильной. Один из положительных аспектов чистки состоял в том, что из высшего эшелона компаний были выброшены люди с устаревшими взглядами, занимавшие ответственные посты, хотя среди них было много хороших людей. В состав руководства были введены представители второго и третьего эшелона администрации, которые работали практически инженерами и техническими специалистами, а также молодые менеджеры с новыми идеями. Это способствовало возрождению старых компаний и позволило создать новые, как, например, наша и Хонда моторе. Я привожу только два примера. Стало очевидно, что старые гигантские компании не могут больше все держать в своих руках. Но даже в крупных старых компаниях в результате чистки в состав руководства вошли более молодые и активные, технически более подготовленные управляющие.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие. Несмотря на пропаганду коммунистической и социалистической партий, японцы, которые представляют собой однородный народ, сумели сотрудничать без классовой борьбы, чтобы добиться общего благосостояния. Я часто говорю, что японские компании в очень большой степени стали организациями социального страхования.

В послевоенную эру законы о налогах сделали бессмысленной выплату высоких окладов управляющим компаний, потому что прогрессивный налог очень быстро и резко возрастает. Оплачиваемые компанией удобства, например, общежития для рабочих или надбавка на транспорт, помогают рабочим компенсировать налоги. В Японии практически нет возможностей укрыться или уклониться от уплаты налогов. Сегодня заработная плата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в семь-восемь раз заработную плату только что поступившего на предприятие ученика. Это означает, что в Японии нет верхушки мультимиллионеров, и компании не практикуют разнообразных выплат управляющим в огромных размерах. Поэтому как психологический, так и реальный разрыв между работающими по найму меньше, чем в других странах. Возможно, из этого общего правила существуют исключения, но я уверен, что их немного.

Национальное налоговое управление каждый год публикует список компаний с наибольшими доходами, и он всегда печатается в общенациональных газетах для всеобщего обозрения. В 1982 году управление сообщило, что только двадцать девять тысяч японских граждан имеют заработки, превышающие восемьдесят пять тысяч долларов. И все же японский рабочий, занятый в обрабатывающей промышленности и имеющий двух детей и неработающую жену, согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), зарабатывает в год до вычета налогов примерно только две трети того, что зарабатывал такой же американский рабочий в 1983 году. Но доля доходов после вычета налогов у него выше, поскольку на этом уровне он платит меньше налогов, чем американцы. Японский рабочий работает больше времени, чтобы заработать свои деньги, ибо заработная плата у него еще ниже, чем у американского рабочего. Но мы в Японии не считаем, что за нашу заработную плату не стоит трудиться. В одном из правительственных обзоров в 1985 году отмечалось даже, что многие японские рабочие не используют все отпускное время, которое им положено.

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.

Интерес к образованию возник в эру Токугавы, после того как страна почти триста лет, начиная с семнадцатого века, была закрыта для внешнего мира. В течение этого периода общество было полностью изолировано, за исключением небольшой части Нагасаки, где иностранцам разрешалось торговать. В течение этого времени вопреки тому, что многие могли видеть несколько лет назад в популярном американском телесериале Сёгун Япония, по всей вероятности, была единственной в мире страной, где так долго царил абсолютный мир. Меня очень удивило, когда я на днях прочитал, что сорокалетний период со времени окончания второй мировой войны это самый долгий период истории Европы, когда там не было войн. В связи с этим, я думаю, было бы очень интересно узнать, что в Японии с 1603 года, когда к власти пришел первый сёгун дома Токугавы Исясу [Сёгун титул командующего армией в феодальной Японии. С конца двенадцатого века сёгуиы были фактическими правителями страны. За императорами сохранялась лишь роль номинального главы государства. Восстановление власти императоров связано с революцией Мэйдзи. Прим. ред.], до самого восстановления империи, которая в 1868 году положила конец эре Токугавы, то есть в течение более чем двухсот пятидесяти лет, не било войны. Мы называем это Великим миром. Хотя самураи носили мечи, многие из них даже не знали, как ими пользоваться.

В Японии существовали весьма строгие межклассовые границы. Никто не мог вырваться из своего класса, причем высшее место в этой системе занимали самураи (даже самураи делились на несколько классов), а низшее торговцы. Правда, существовал один способ выйти за рамки своего класса стать художником или ученым. В те дни искусства поощрялись литература, живопись, гончарное ремесло, театр Кабуки, чайная церемония и каллиграфия. Ученые, специализировавшиеся на японской и китайской классической литературе, пользовались чрезвычайно большим спросом. И если вы были ученым, то, независимо от того, где вы родились и вашего происхождения, вы могли занять более высокую ступень. Поэтому крестьяне и торговцы проявляли большой интерес к образованию. Ведь это был единственный способ вызвать восхищение у других и единственный путь возвыситься в своем классе. Все родители хотели отправлять своих детей в школу. Было открыто много частных школ.

Когда в 1868 году началось просвещенное царствование императора Мэйдзи, численность населения страны составляла около тридцати миллионов человек и в стране уже работали около десяти тысяч школ. Число учащихся в каждой из школ, конечно, было небольшим, поэтому мы не можем сравнивать эти цифры с сегодняшними. Сейчас неполное среднее образование является обязательным, причем девяносто четыре процента детей заканчивают среднюю школу, а тридцать семь процентов выпускников средней школы продолжают учебу в колледжах. Сегодня численность населения достигла ста двадцати одного миллиона человек, а количество начальных и средних школ составляет сорок пять тысяч, что примерно соответствует плотности школ во времена Токугавы и Мэйдзи. В эру Токугавы даже необразованные родители понимали значение образования для своих детей. Если школа была рядом, а ребенок был способным, они посылали его учиться.

Поэтому когда при таком массовом интересе к образованию Мэйдзи открыл порты и правительство решило познакомить народ с западной культурой, стремление простых людей к знаниям об остальном мире было очень сильным. Когда была введена система обязательного обучения, грамотность быстро возросла. Такой высокий уровень образования объясняет, почему в Японии рабочий или даже руководитель местного профсоюза иногда становится президентом корпорации. Так, например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании Мазда начал работать в этой компании в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы этой компании, называвшейся тогда Тоё когё. В 1985 году, когда его компания решила построить в США автомобильный завод, он сам сел вместе с официальными представителями Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности для переговоров о трудовом соглашении. Он мог вести переговоры, потому что всесторонне знал свое дело. Много лет назад он был даже председателем профсоюза работников Мазды и поэтому мог найти общий язык с членами профсоюза.

В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет. У нас в Сони мы не видим большой разницы между синими и белыми воротничками. И если кто-нибудь достигал успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляли к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должность менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием менеджмент это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно. В наших компаниях почти нет духа соперничества и желания зарабатывать средства на жизнь на борьбе с чем-то невозможно.

Я не хочу, чтобы создалось впечатление, будто отношения между рабочими и администрацией в Японии всегда очень хорошие, так как это не соответствует действительности. Компания Тоета пережила в 1950 году серьезную забастовку, которая привела к отставке высшей администрации. После окончания войны в одном секторе за другим вспыхивали крупные, хотя и кратковременные забастовки. Забастовки происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные, и демонстранты выдвигают свои требования перед администрацией. Однако число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов, достигнув рекордных показателей в 1974 году, после введения эмбарго на нефть, теперь уменьшается. В 1974 году Япония потеряла в результате конфликтов между рабочими и администрацией 9 663 тысячи рабочих дней; США за тот же период потеряли 47 991 тысячу дней, а Англия 14 750 тысяч. Положение в стране улучшилось, и разрыв с другими странами стал еще больше. В 1984 году японская промышленность потеряла из-за трудовых конфликтов только 354 тысячи рабочих дней, а США 8 348 тысяч дней, в то время как в Англии количество потерянных дней подскочило до 26 564 тысяч. Конечно, США гораздо более крупная и менее однородная страна, но такое сопоставление количества потерянных дней в двух странах с крупнейшей в свободном мире экономикой представляет интерес. Ну а показатели Англии просто ошеломляют.

Свой первый и единственный опыт, связанный с реальной забастовкой, я приобрел в 1961 году, в пятнадцатую годовщину нашей компании. Тогда передо мной встала задача найти способ ее урегулировать. Наш первый профсоюз находился под сильным влиянием левых, и в тот год левые избрали предприятие Сони своей мишенью. Они бросили нам вызов, когда потребовали введения системы закрытого цеха, то есть приема на работу только членов профсоюза. Я принял вызов профсоюза, заявив, что, по моему мнению, создавать закрытый цех несправедливо. Закрытый цех это нарушение прав человека, сказал я. Если рабочие захотят создать другой профсоюз, это их право. Это свобода и это демократия. Это был настоящий вызов, но я почувствовал, что профсоюзные руководители становятся сильными и хотят раздуть это дело. Я решил поступить так же.

Профсоюзные лидеры знали, что мы хотим отметить нашу годовщину 7 мая и угрожали начать забастовку в этот день. Они полагали, что одна эта угроза заставит нас пойти на уступки, потому что им было известно, как много эта годовщина значила для нас. Я же видел происходящее в другом свете. Я знал наших рабочих, большинство из них лично. Я знал, что у нас много рабочих, обладающих здравым смыслом, которые за открытый цех и которые готовы выйти из этого профсоюза, находящегося под политическим влиянием, и вступить в профсоюз, занимающий более ответственные позиции. Я верил в наши добрые отношения с рабочими и не хотел, чтобы этих людей, считавших себя неразрывно связанными с нашей компанией, повела за собой кучка экстремистов.

Я принял очень крутые меры. Их лидер думал, что я блефую, что в последнюю минуту я уступлю, потому что я хотел, чтобы торжества прошли успешно. Мы собирались провести эту церемонию в здании нашей штаб-квартиры и пригласили несколько известных людей, в том числе премьер-министра Хаято Икэду. В период перед годовщиной у нас состоялось много встреч с профсоюзом, и казалось, что с каждым днем они становятся все более дерзкими, словно они не заинтересованы в урегулировании. Они считали, что мы будем вынуждены отступить, что компания потеряет престиж, если во время торжества, посвященного годовщине, и приема на улице будет полным-полно пикетчиков. Я не раскрывал им своих карт, но стоял на своей позиции на переговорах до последней минуты. Наступил канун годовщины, но никакого согласия не было достигнуто. Профсоюзные лидеры шли на штурм.

Утром в день нашей годовщины забастовщики окружили наше центральное здание в Синагаре. Улицы были заблокированы забастовщиками из нашего профсоюза и другими людьми, которых привели, чтобы увеличить численность толпы. Некоторые несли плакаты, осуждающие не только Сони, но и Икэду. В то же самое время некоторые из наших инженеров решили организовать свой профсоюз, и многие из них вышли с собственными транспарантами в нашу поддержку, сотни верных Сони рабочих тоже вышли на улицу, вслед за забастовщиками и инженерами. Я показался в окне в визитке, готовый к участию в торжествах. Мы вывесили транспаранты, сообщавшие о нашей годовщине. Но Икэда и другие гости не пришли на юбилей к зданию Сони, и забастовщики некоторые думали, что им удалось заставить нас отменить праздник. Но очень скоро они поняли, что ошиблись.

Накануне поздно вечером многие из нас, администраторов, которые находились в центральном здании день и ночь во время переговоров, обзвонили всех триста приглашенных гостей и сообщили им о переносе мероприятия в отель Принс, находившийся примерно в миле от нас. Премьер-министр беспрепятственно прибыл на наш праздник, и прием прошел с большим успехом. От имени Сони выступал Ибука. Когда забастовщики осознали, что их перехитрили, они поняли, что потерпели поражение. Я выскользнул через черный ход, и мне удалось попасть на прием в отель до его окончания. Когда я вошел в зал, меня встретили бурными аплодисментами, и премьер-министр заявил, что позиции Сони в борьбе с экстремистами заслуживают высокой оценки. Профсоюз отказался от забастовки, и был создан второй профсоюз. Сегодня в материнской компании Сони существуют два профсоюза, включая первый, с которым порой очень трудно иметь дело. Разумеется, у нас имеется много рабочих нечленов профсоюза. Фактически большинство наших рабочих не входят ни в один профсоюз, но мы поддерживаем очень хорошие отношения со всеми -нашими рабочими.

Нам удается поддерживать хорошие отношения с нашими рабочими потому, что они знают, как мы к ним относимся. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы инвестор получил хорошую прибыль, но они должны также помнить о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль. Задача рабочего состоит в том, чтобы в течение всей своей трудовой жизни изо дня в день способствовать благосостоянию компаний и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

Компании занимают разные позиции в этом вопросе далее в Японии. Однако в основе должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах.

Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Сони, как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.

Бывает, что работа или рабочая обстановка не устраивает человека. В Японии переход на другую работу становится все более обычным явлением. Но все же это еще происходит редко по сравнении с США. Я пришел к выводу, что, поскольку наша система не дает такой мобильности, которой пользуется американский рабочий, где легко перейти с работы на работу, мы должны что-то сделать в нашей компании, чтобы преодолеть такую ситуацию. Мы хотим, чтобы наша компания оставалась эффективно работающей, а ее работники были счастливы. Мы также хотим, чтобы они продолжали у нас работать и чтобы их работа была продуктивной.

Всех наших инженеров мы вначале направляем на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго для того, чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают. Некоторые из иностранных инженеров не любят этой работы, но японские инженеры, по-видимому, рады возможности получить опыт непосредственно на практике. В США мастер может оставаться мастером всю свою жизнь, и в этом нет ничего плохого, если это удовлетворяет его и компанию. Мне кажется, однако, что лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть.

Чтобы укреплять наши рабочие отношения как коллег и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами нижнего звена и допоздна беседую с ними. Однажды вечером я заметил, что одного из этих молодых людей что-то беспокоит. Он был невесел, расстроен, и я сумел побудить его сказать, в чем дело. После нескольких рюмок у него развязался язык. До того, как я пришел в эту компанию, серьезно говорил он, я думал, что это совершенно замечательная компания. Я хотел работать только здесь. Но я работаю на начальника нашего отдела, и в моей маленькой должности, я работаю на этого человека, а не на Сони. Он представляет компанию. Но он глуп, а все, что я делаю или предлагаю, должно проходить через него. Я крайне разочарован тем, что этот глупый начальник отдела для человека в моем положении олицетворяет "Сони".

Я счел эту мысль правильной. Я подумал, что в нашей компании, возможно, есть много работников, испытывающих такие же проблемы, и мы должны знать, что их волнует. Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти. У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решения о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решать проблему. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому что в конечном счете мудрость не является исключительной прерогативой администрации.

Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заключается в следующем. Иногда человек, которого мы наняли на работу как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу такого же характера. И после проверки мы обнаруживаем, что он подходит для такой работы и делает большие успехи на новом месте. Мы часто публикуем объявления о вакансиях машинистки, шофера или сторожа, и люди подают заявления с просьбой о приеме, не думая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, который пожаловался на своего начальника: Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете? Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека, который действительно хочет на нем работать.

Это, к сожалению, не характерно для японских компаний. Но я давно решил, что мне нужна другая система, система, в которой путь к изменениям и улучшениям всегда будет открыт. Все, что может преградить этот путь, я считаю ошибкой, вот почему я установил такой порядок, что как только мы приняли человека на работу, мы должны забыть о его школьных отметках и не вспоминать о них, оценивая его работу или принимая решение о его продвижении. Книга, которую я написал на эту тему, вызвала широкие отклики. В Японии было продано двести пятьдесят тысяч экземпляров показатель отношения общественности к системе, которая существует в большинстве других компаний даже сегодня. В течение какого-то времени после выхода книги у нас были трудности с наймом выпускников престижных университетов, потому что они полагали, что у нас предвзятое отношение к ним. Но мы сумели объяснить, что это не так, что мы ищем способных людей, а не просто окончивших престижные учебные заведения. Теперь мы берем людей изо всех высших учебных заведений, в том числе и из престижных.

Когда наша компания еще только становилась на ноги, мы были новичками в вопросах управления, поэтому нам не оставалось ничего другого, как делать все по-своему. На первых порах мы были достаточно маленькой компанией, так что мы могли обсуждать любую проблему все вместе и апробировать новые подходы до тех пор, пока не получали удовлетворения или проблема не оказывалась решенной. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Мы никогда не пытались избавиться от нее.

Ибука это человек, обладающий важными качествами руководителя. Он умеет привлекать людей, и они всегда готовы с ним работать. По существу, история нашей компании это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты. Он никогда не верил в возможность единоличного руководства. Дело было не только в гениальности и оригинальности Ибуки в технических областях или в его умении заглядывать в будущее и точно предсказывать его нам, что так сильно всех поражало, но также в его способности брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать свое мнение.

Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово сотрудничество и согласие, потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иногда и когда не спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве, это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают.

Мне пришлось долго и громко доказывать эту точку зрения даже в своей компании. Несколько лет назад, когда я был заместителем президента компании, а Митидзи Тадзима председателем правления, между нами произошло столкновение, которое иллюстрирует, что я хочу сказать. Тадзима был прекрасным человеком, настоящим джентльменом старой школы, который занимал прежде пост генерального директора Управления по делам императорского Двора, занимающегося делами монаршей семьи. Я высказал свое мнение, что его рассердило. Но я настаивал на своем, хотя видел, что Тадзима был против. С тех пор прошло так много лет, что я уже не могу вспомнить, в чем было дело. Но я не отступил, и стало ясно, что его возмущение растет, наконец, он не мог уже больше терпеть и заявил:

Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты.

Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей правоте так же, как и сейчас. Я сказал:

Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку.

Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собираетесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстрируете свою нелояльность по отношению к нашей компании.

Это был новый образ мышления для японской компании, и Тадзима в первые мгновения был ошеломлен. Но он, разумеется, остался. Впрочем, мой довод не был действительно новым для нашей компании В самом начале у нас, как я уже говорил, не было гимна компании (никто не мог бы вообразить задумчивого, погруженного в свои мысли Ибуку поющим). И все же мы написали манифест под названием Дух "Сони", заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что "Сони" это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру, говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному.

Мы также заявляли: Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони".

Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы пытаемся делать, стоят люди. Когда мы смотрели на другие японские корпорации, мы видели, что очень мало компаний поступали так, как мы, потому что отделы кадров вели себя так, словно они сами боги, назначая людей, перебрасывая их с работы на работу и превращая их в придатки к рабочему месту. Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто невозможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько свободных минут, и я увидел небольшую контору туристического бюро Сони. Я еще ни разу там не был, и вот я только зашел туда и представился. Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо, сказал я. Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту. Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело. Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию Сони близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцатисорока сотрудников и сказал управляющему: Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику "Сони", согласно которой ее сотрудники это одна семья.

В двадцать пятую годовщину Сони оф Америка мы с Йосико вылетели в США, устраивали там пикники или обеды для всех сотрудников. Все было организовано так, чтобы мы могли устроить пикник для нашего нью-йоркского персонала и посидеть за обедом с рабочими трех смен нашего завода магнитной ленты в Дота-не, штат Алабама, а также нашего завода в Сан-Диего. Мы обедали и танцевали с нашими работниками в Чикаго и Лос-Анджелесе. Это доставляло мне большое удовольствие, и я думаю, что они тоже были рады видеть меня и мою жену. Это было не только моей работой; я люблю этих людей. Они составляют единую семью.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс более эффективным. На Западе кое-кто осмеивает такую систему внесения предложений, утверждая, что это заставляет людей повторять банальные истины или свидетельствует о том, что администрация не умеет руководить. Такое отношение говорит о непонимании сути дела. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них. И поскольку большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?

Я уже говорил о своем споре с председателем правления Тадзимой о расхождении мнений и о конфликте идей. В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: Действуйте, не ожидая инструкций. Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны вдалбливать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться.

В Японии рабочие, которые длительное время работают вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, и именно молодые работники дают реальный импульс тому. Управляющие, зная, что повседневными делами компании занимаются энергичные и полные энтузиазма молодые работники, могут посвятить свое время и силы планированию будущего фирмы. Имея это в виду, мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо. Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку. Это может показаться опасным и даже глупым, но для нас это важно. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а скорее в том, чтобы выявить причины ошибки.

Американский директор одной из совместных компаний в Токио пожаловался мне, что не может найти виновника в одной аварии в его компании, и он спросил меня, в чем, по моему мнению, причина, что он не может установить имя виновника, как он ни старается. Я объяснил ему, что достоинство его компании заключается именно в том, что каждый признает свою ответственность за эту аварию и что, если он признает виновным какого-то одного работника, это может привести к моральному разложению всего коллектива. Каждый из нас может совершить ошибку. Мы с Ибукой наделали немало ошибок. Мы потеряли деньги на цветных телевизорах Хроматрон, мы потерпели неудачу с эл-кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой, которая обеспечивала более высокую точность воспроизведения звука, чем четвертьдюймовая лента в стандартных компакт-кассетах. И нам следовало приложить больше усилий, чтобы объединить больше компаний в одну семью в поддержку формата системы Бетамакс. Нашему сопернику в борьбе за формат видеомагнитофонов удалось сделать это, и в результате больше компаний стали производить видеомагнитофоны его формата, а не нашего, хотя качество наших лент было лучше. (С тех пор нам удалось убедить крупные компании в Японии и за рубежом заключить соглашение о стандартах в отношении наших новых восьмимиллиметровых видеомагнитофонов, а также наших 3,5-дюймовых гибких дисков высокой плотности для мини-компьютеров.) И, как я уже говорил, наш отказ от производства калькуляторов, по-видимому, затормозил наши работы по развитию собственной вычислительной техники.

Но главное, что я хочу этим сказать, это то, что эти ошибки или просчеты свойственны человеку, что они представляют собой нормальное явление и, в конечном счете, не причинили ущерба компании. Я готов нести ответственность за любое решение, которое я принял как руководитель. Но если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишиться всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда ее не забудет и не повторят другие. Я всегда говорю нашим людям: Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды.

Кроме того, говорил я моему американскому другу, если вы и найдете того, кто совершил ошибку, им, по всей вероятности, окажется человек, который работает в компании какое-то время, и даже если его заменить, это едва ли компенсирует потерю компанией его знаний и опыта. Если же он новичок в вашей компании, говорил я, то нельзя отказываться от ребенка за то, что ошибся. Гораздо важнее попытаться найти причину, чтобы избежать этой проблемы в будущем. К тому же, если ясно показать, что вы пытаетесь найти причины ошибки не для того, чтобы испортить кому-то жизнь, а для того, чтобы помочь всем работникам научиться на этой ошибке, результатом будет ценный урок, а не потеря. За все годы моей деятельности как бизнесмена я могу припомнить очень мало случаев, когда я требовал увольнения за ошибки.

Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию, нам срочно потребовалось множество людей, чтобы создать организацию сбыта, потому что дело шло очень хорошо и очень быстро. Одни из наших новых работников оказались отличными, а других, как мы поняли позднее, вообще не следовало нанимать. У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец, я решил обсудить это с моими американскими коллегами. Что нам делать с этим парнем? спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного. Как что? Уволить, конечно, сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка это рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел обратную сторону этой медали.

У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения пришел ко мне в кабинет и сказал: Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу. Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Этот эпизод очень расстроил и огорчил меня и, откровенно говоря, я просто не знал, что мне делать. Через несколько месяцев я пошел на выставку электронных товаров, и там в павильоне одного из наших конкурентов сидел этот предатель. Я думал, что он будет избегать встречи со мной, но вместо того чтобы спрятаться от меня, он бросился мне навстречу и непринужденно заговорил со мной, словно ему нечего было стыдиться. Он с энтузиазмом показывал мне выстаку и продемонстрировал свой новый продукт, словно он не совершил по отношению ко мне бесчестный поступок. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления.

Я также вскоре обнаружил, что в западных странах администрация увольняет рабочих, когда начинается спад. Это тоже было шоком, потому что мы в Японии идем на это, лишь если оказываемся на краю пропасти. После введения эмбарго на нефть Япония понесла большой ущерб, потому что мы полностью зависим от иностранных источников нефти. За один 1973/1974 год темпы инфляции превысили у нас двадцать пять процентов, и некоторые компании просто не могли обеспечить работу своих предприятий, поэтому им пришлось отправить людей домой. Но эти люди просто не могли сидеть дома, когда их компания в беде. Были случаи, когда рабочие возвращались в компанию, чистили помещения, подстригали газоны, брались за любую случайную работу. Одна компания электробытовых приборов послала рабочих в местные магазины электротоваров поработать бесплатно в помощь розничным торговцам, которые также несли убытки. Идея этого исходила вовсе не от администрации. Она исходила от самих рабочих, которые понимали, что их рабочие места зависят от судьбы компании. Мне рассказывали об одном уволенном рабочем из Осаки, который вернулся на свой завод и признался корреспонденту, что его пристыдила жена: Как ты можешь сидеть весь день дома, сложа руки, сказала она, когда твоя компания в беде?

Конечно, так было не всегда. В эпоху Мэйдзи, когда дзайбацу были экономическими правителями страны, любую попытку организации рабочих клеймили как радикальную или, еще хуже, как коммунистическую, а коммунисты были объявлены вне закона. До войны не было подлинной демократии. Шахтеры, металлурги и фабричные рабочие подвергались жестокой эксплуатации. Система пожизненного найма носила в те дни односторонний характер. Это значит, что от рабочих требовали сохранять верность принципу служить только одному хозяину. Но предприниматель всегда мог уволить любого из своих рабочих. Людей можно было увольнять без предупреждения. Система ученичества тоже пользовалась печальной славой. Мало кто из молодых людей может сегодня ее представить. Когда ученик нанимался в услужение предпринимателю, ему несколько лет приходилось работать бесплатно. Ученики работали по десять-двенадцать часов в день и имели в среднем один-два выходных дня в месяц. Сразу после войны, когда вступили в силу новые либеральные законы о труде, многие бизнесмены боялись, что эти законы приведут японскую промышленность к краху. Поэтому, хотя система, не позволяющая увольнять рабочих, возможно, казалась опасной, японские бизнесмены прошли трудный период, пытаясь использовать ситуацию в своих интересах. Они достигли этого, развивая идею предприятия как семьи и извлекая лучшее из того, что они считали плохим. Они создали новую и прочную систему. Одновременно происходило также и преобразование администрации. Теперь, когда дзайбацу перестали существовать, а семейные состояния практически ликвидированы, все стали трудящимися.

Несмотря ни на что, нам повезло, что после войны нам навязали новые идеи в отношении рабочей силы. Идеи, которые западные страны усвоили только после десятилетий эксплуатации рабочих и борьбы трудящихся.

В то недоброе старое время не все бизнесмены были эксплуататорами, но старомодный патернализм отличается от идеи общей судьбы и эгалитарной системы, которая существует сегодня. Я не вижу ничего хорошего в увольнении людей. Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу? Поэтому во времена бума мы проявляем большую осторожность в деле увеличения численности нашего персонала. Если уж мы наняли людей, мы стараемся объяснить им нашу идею компании, связанной единой судьбой, и говорим им, что в случае спада компания пожертвует прибылями, чтобы сохранить своих рабочих. Им тоже, возможно, придется пожертвовать увеличением заработной платы и прочими дополнительными выплатами, потому что мы все должны делить трудности. Они знают, что администрация не тратит эти деньги на себя. В нашей системе дополнительные выплаты получают только рабочие. И, как я уже говорил прежде, управляющие не получают большого выходного пособия, если не считать пожизненного гарантированного найма и возможности творческой деятельности в течение всей жизни. И когда компания в беде, заработную плату снижают прежде всего управляющим, а потом уже работникам младшего звена.

Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам. Мир бизнеса имеет свои особенности. Так, например, в мире искусства никто не признает человека артистом, если тот не окажется выдающимся, блестящим мастером, виртуозом. Никто не стал бы платить деньги, чтобы послушать игру Горовица, Кемпфа или Серкина, если бы эти люди не были выдающимися исполнителями. Не будет преувеличением назвать такими же мастерами канатоходца в цирке или пилота-аса. Все они обладают высочайшей техникой, приобретенной лишь после долгих и упорных тренировок. И самое важное, они знают, что зрители сразу же заметят их любую, даже незначительную ошибку. Это может погубить всю их карьеру, а для циркача ошибка может оказаться фатальной.

Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала. Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом, независимо от того, что вы делаете. Я недавно сказал моим управляющим: Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами.

Существует много стилей управления, и некоторые из них дают прекрасные результаты только в тех условиях, в которых они сложились. Так, например, Сони Америка с 1972 по 1978 год находилась под руководством Харви Шейна, и при нем наша американская компания действительно процветала. Его подход не был японским, но он основывался на чистой, железной, прямой и ясной логике. Наверное, именно это понравилось мне в нем, когда я вел с ним переговоры о создании совместного предприятия Си-би-эс Сони. Однако проблема логических игр заключается в том, что в них нет места для человеческого фактора.

Наша старомодная компания семейного типа выглядела в США необычно или странно, хотя Том Уотсон превратил ИБМ" в индустриальный гигант, используя некоторые из методов нашей политики ориентации на работников. Среди небольших концернов в США было еще несколько таких компаний. Но X. Шейн не верил, что управлеие такого типа будет способствовать росту Сони Америка. Мы много говорили об этом, и я дал ему разрешение на рационализацию компании. Я считал, что это будет интересный и допустимый эксперимент. Он полностью американизировал компанию и прекрасно справился с этим делом. Он набрал новую группу старших администраторов, уволив некоторых из прежней группы, и ввел бюджетную систему, которая позволяла держать все под жестким финансовым контролем. В пределах США он даже сам летал туристическим классом. Он учитывал все издержки, а что касается получения прибылей, то в этом ему не было равных.

В 1975 году, когда мы были готовы выйти на рынок с Бетамаксом, который должен был стать в будущем нашим источником наличных, я наметил широкую рекламную кампанию в стране, которую предполагалось осуществить, не думая о расходах. Я считал, что для ознакомления публики с этим первым домашним кассетным видеомагнитофоном необходима широкая кампания, потому что это была первая система такого рода, и надо было показать, как его использовать в повседневной жизни и как сделать его полезным предметом, а не просто игрушкой. Но мой президент Сони Америка (Со-нам) не хотел тратить деньги. Он говорил, что если мы потратим большие средства на рекламу и если он не сможет обеспечить достаточно широкий сбыт, мы потеряем деньги. Я вновь и вновь говорил ему: Харви, надо же также думать об отдаче, которую мы получим через пять-десять лет, а не только сейчас. У него были собственные планы введения нового товара на рынок и он считал их удовлетворительными, я же нет.

По мере того как приближалась дата дебюта нового товара, меня начал беспокоить вопрос о том, какой будет эта кампания и каковы будут ее результаты. Чем больше я узнавал о ней, тем больше росла моя тревога. Я считал, что кампания не произведет достаточно сильного впечатления, отвечающего новаторской сути этой новинки. Тем летом я отдыхал вместе с семьей в нашем коттедже в Каруидзаве и никак не мог выбросить из головы мысли о дебюте Бетамакса. Я хотел, чтобы он прошел ошеломляюще, захватил воображение американцев и показал им, как эта аппаратура может изменить их жизнь. А в этом-то я был уверен. В ту ночь я пошел спать в волнении. Я не мог заснуть, крутился и вертелся до тех пор, пока терпеть уже не было сил.

В середине ночи я схватился за телефон и позвонил Харви. Он находился на каком-то совещании в Нью-Йорке. Я вытащил его оттуда и завопил в трубку: Если вы в ближайшие два месяца не потратите один-два миллиона долларов на рекламу Бетамакса, я вас уволю. Я никогда не говорил ничего подобного, и он никогда не слышал, чтобы я так кричал. Это произвело впечатление, и мне стало легче.

Он потратил эти деньги, и Бетамакс был представлен подобающим образом. Но позднее я обнаружил, что в Сонаме просто взяли деньги из других отделов компании, так что наши общие расходы на рекламу не были превышены. Это означало сокращение бюджета на рекламу аудиосистем и телевизоров, продажа которых шла тогда очень активно. Быть может, если бы бюджет на их рекламу не был урезан для рекламы Бетамакса, их сбыт был еще более активным. Но я этого никогда не узнаю.

Главная трудность с американскими руководителями компании Сонам в первые дни ее существования при Харви Шейне, заключалась в том, что их главной целью было получение прибылей. С моей точки зрения, столь высокие прибыли не нужны, потому что акционеры японских компаний не требуют немедленной отдачи. Напротив, они предпочитают длительный рост и увеличение прибылей в будущем. Наши банки предоставляют солидные займы под выгодные проценты. Разумеется, мы должны получать прибыль, но мы должны получать прибыль длительное время, а не только в течение короткого периода, а это значит, что мы должны осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторские работы они постоянно составляют около шести процентов от объема продаж Сони, а также в техническое обслуживание.

Слишком часто провозглашалась мысль о том, что техническое обслуживание не нужно, и когда эта философия одержала верх, качество обслуживания резко упало. Хранение деталей означает замораживание капитала в товарных запасах, неизбежную потерю процентов. Поэтому, говорили мне, согласно железной логике Гарвардской школы бизнеса надо прежде всего уменьшить запасы деталей для технического обслуживания. Когда мы планировали открыть большой центр обслуживания в Канзас-Сити, чтобы создать широкую сеть обслуживания, мне было очень трудно убедить руководство Сонам в том, что это нужная и хорошая идея. Я вновь и вновь доказывал Харви Шейну и другим, что, экономя деньги вместо того, чтобы вкладывать их в дело, можно получать прибыль лишь в течение короткого срока, но фактически вы тем самым превращаете в наличные накопления, сделанные в прошлом. Получать прибыль важно. Но необходимо вкладывать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превратить в наличные в будущем.

Сегодня в электронной промышленности все меняется исключительно быстро. Единственное, в чем мы можем быть уверены, так это в том, что наш бизнес никогда не остановится. Между компаниями в Японии идет ожесточенная конкуренция. От простых магнитофонов мы перешли к видеомагнитофонам и компакт-дискам, от радиоламп к транзисторам, полупроводникам, интегральным схемам, сверхбольшим интегральным схемам, а в будущем мы можем заняться биочипами. Это поступательное развитие техники когда-нибудь позволит людям иметь дома такую аппаратуру, которую сегодня просто трудно себе представить. Будущее сулит много интересного.

Может показаться странным, но я пришел к выводу, что врагом этих нововведений может оказаться ваше собственная организация по сбыту, если дать ей слишком много воли, поскольку очень часто эти организации тормозят прогресс. Если вы производите принципиально новые товары, вам следует повторять работу с продавцами с тем, чтобы они могли рекламировать их публике, а это требует затрат. Сказанное означает осуществление инвестиций в НИОКР и новые заводы, а также в рекламу и стимулирование сбыта. Но это также означает, что некоторые популярные и прибыльные товары устаревают, причем зачастую именно те товары, которые давали вам наибольшую прибыль, потому что издержки на их создание уже окупили себя и вашим продавцам легко их продавать.

Но если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открывающихся впереди возможностей. А там, где компенсация связана с прибылями, как в большинстве американских компаний, управляющий очень часто говорит: Зачем мне жертвовать сегодня собственными прибылями ради парня, который через несколько лет сменит меня на этом посту? В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспективным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности.

Иногда продавцы стоят перед публикой, но фактически не руководят ею. Когда мы впервые выпустили на рынок наш портативный черно-белый видеомагнитофон Юматик, мы почти тут же получили от одного американского оптовика заказ на пять тысяч видеомагнитофонов. Я сказал ему, что такой заказ, по-видимому, был слишком велик для тогдашнего рынка. Мало кто был тогда психологически готов купить такую технику. Я сказал, что когда имеешь дело с таким принципиально новым товаром, как Юматик, необходима подготовительная работа: прежде чем надеяться на успех на рынке, надо подготовить для него базу, работая с заказчиками. У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение. Что касается первых Юматиков, то для подготовки американской публики к этому новому изобретению почти ничего не было сделано, и я не был удивлен, что этот оптовик и розничные торговцы не смогли их продать. Затем разочарованный этой неудачей оптовик совершил самую грубую, с нашей точки зрения, ошибку. Он значительно уценил их, чтобы продать, нанеся удар по нашей репутации.

Меня иногда обвиняют в том, что я слишком быстро двигаюсь, слишком нетерпелив (мои сотрудники из нью-йоркского филиала однажды преподнесли мне в подарок красную каску пожарника, потому что, по их словам, я всегда спешу). Но у меня есть также своего рода шестое чувство на людей и товары, которое посрамляет логику. Что-то подсказывало мне, что для широкой продажи портативных видеомагнитофонов рынок еще не созрел, и я оказался прав. Одна только реклама и меры по содействию сбыту не смогут помочь плохому товару или товару, для которого еще не наступило время. Домашние видеомагнитофоны оказались нужным товаром и длительное время пользуются успехом, но их время пришло немного позже.

Надеюсь, что на людей у меня такое же чутье, как на товары. Думаю, что среди людей, которых я принял на работу, больше творчески одаренных работников, чем посредственностей. Они не всегда согласны со мной, но это, конечно, прекрасно. Одним из лучших примеров этого может служить Норио Охга, молодой студент музыкального факультета, который задал в 1947 году так много дерзких вопросов нашим продавцам, что они в конце концов доставили его в компанию, чтобы он поговорил с инженерами.

Охга много лет консультировал нас как музыкант, прежде чем вошел в компанию Сони. Он сделал одну из наших первых записей на магнитофонную ленту концерта оркестра Токийского университета искусств, в котором он сам солировал, исполняя партию баритона в Немецком реквиеме Брамса. Я прилагал большие усилия, чтобы привлечь его к работе в администрации Сони, но он сопротивлялся изо всех сил. Когда он еще студентом впервые пришел в Сони, он начал спорить со мной, не зная точно, кто я или какое положение я занимаю. Сотрудники удивлялись его дерзости, и когда я вышел из комнаты, он спросил их, кто я. Они ответили:

Это Морита, мистер Токио цусин когё. Он говорит, что он тогда был очень смущен, но я сомневаюсь в этом. Это явно не изменило его стиль. Он уехал в ФРГ учиться, и мы просили его писать нам о том, что там делается в области электроники. Я послал ему один из наших первых транзисторных радиоприемников, чтобы похвастаться, и мы поддерживали с ним контакты, пока он учился и пел свои любимые роли Вольфрама в Тангейзере, а также заглавную роль в Дон Жуане и роль графа Альмавивы в Свадьбе Фигаро. Наконец, он вернулся в Японию, женился и стал давать концерты вместе с женой, пианисткой Мидори Мацубарой. В 1959 году я попросил его поехать со мной в Европу, чтобы найти новых агентов для продажи транзисторных радиоприемников. Это была прекрасная поездка, и я не поднимал разговора о главной теме, которую я имел в виду, пока мы не сели на пароход Юнайтед Стейтс, где я в течение четырех дней и десяти часов во время плавания из Саутгэмп-тона в Нью-Йорк заманивал его в ловушку.

Во время этой поездки мы много ходили, много ели, занимались спортом и, конечно, много говорили. Охга, здоровый парень с бочкообразной грудной клеткой и звучным голосом, критиковал Сони, и мне было очень интересно, что он скажет. Он не стеснялся в выражениях. В вашей компании полно инженеров, сказал он, и по тону его голоса я понял, что он говорит это не как комплимент. Поскольку эти инженеры учредили компанию, они полагают, что они должны продолжать руководить ею. С точки зрения человека со стороны, эта компания старомодна и ею плохо управляют. Это была свежая точка зрения и неожиданная, поскольку мы все еще воображали себя смелыми и оригинальными менеджерами. Нам не дано было видеть то, что он увидел со стороны, что мы, наверное, почили на лаврах, что после десяти лет пребывания у власти в компании мы устарели. Он говорил довольно долго, и наконец я сказал: Прекрасно, приходи к нам, и ты будешь одним из менеджеров. Я думал, что он наконец попал в мой капкан. Но он все еще держался, сказав, что ему нужна свобода, чтобы оставаться артистом, что он не может быть служащим, привязанным к письменному столу. Я обещал, что он сможет давать концерты и в то же время быть у нас на штатной работе, что мы договоримся об этом после.

После того как мы вернулись в Японию, мы с женой пошли к его жене Мидори и просили ее помочь нам привлечь его к работе в правлении. Мидори училась вместе с Йосико в школе. Я не знаю, кому наконец удалось его убедить, но в конце концов Охга все-таки поступил в нашу компанию на должность генерального управляющего отделом товаров для профессионалов и через полтора года стал руководить всеми операциями с потребительскими магнитофонами. В 1964 году, после пяти лет работы в компании, когда ему было всего тридцать четыре года, он стал членом правления, неслыханное дело для японских компаний. Однако Сони, несмотря на критику Охги, все еще отказывалась считать себя традиционной компанией. В свой первый год работы в компании он принял много нетрадиционных решений, в частности переманил почти сорок человек из других компаний.

Когда Сони была новой и маленькой компанией, нам случалось переманивать людей у других фирм, но теперь, когда мы так разрослись, считалось, что мы не должны этого делать, хотя мы продолжали искать таланты. Кроме того, такая политика подрывает преданность сотрудников вашей компании, поскольку означает пренебрежительное отношение к людям, которые стараются продвинуться. Когда я создавал Сони, я нашел многих работников среди товарищей по школе, что служит одним из традиционных источников. Я даже обращался к людям, с которыми учился в начальной школе, потому что я знал их и их семьи. Но этот источник друзей и знакомых давно иссяк, и мне приходилось нанимать людей другими путями. Охга в первые дни работы с нами обычно просматривал списки новых выпускников в каждой школе и отмечал нам перспективных учащихся, которых следовало взять на работу.

Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Долгое время на японцах лежало клеймо, что они скорее подражатели, чем творцы. Но я считаю очевидной нелепостью утверждение о том, что все достижения японской промышленности за последние сорок лет не были творческими. Работы в области биотехнологии, таких новых материалов, как, например, керамика и волокна, в области оптоэлектроники и других областях говорят сами за себя. И, разумеется, наш вклад в технологию производства и контроль за качеством тоже был творческим. Все мы, будучи детьми, студентами, новичками в мире бизнеса, учимся, подражая, а потом мы вырастаем и учимся соединять наши прирожденные способности с правилами и принципами, которые мы усвоили. Д-р Макото Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, любит напоминать о том, что подражание первый шаг в процессе обучения ребенка и что первоначальное значение японского слова манабу (учиться) это манэбу (подражать).

Когда Япония после более двух столетий изоляции стала устанавливать контакты с миром, очень многое из того, что было открыто и создано за эти века за границей, японцам не было известно. Следуя за правительством и просвещенным руководством императора Мэйдзи, Япония устанавливала контакты со всем миром в поисках этих новых идей и технологий. В известном смысле это делалось в целях самообороны, потому что, когда западные страны требовали, чтобы Япония открыла свои двери, они также навязывали ей неравноправные договоры, пакты, которые не позволяли Японии защищать свою экономику и находившуюся в зачаточном состоянии промышленность. Создание сильной промышленной базы вместе с сильной армией казалось единственным способом выжить в качестве члена довольно алчного и хищного международного сообщества.

Кое-кто считает, что способность Японии создать нынешнюю промышленную базу страны была приобретена за четыре десятилетия, прошедшие после второй мировой войны, но они просто не знают истории Японии. Япония начала свой путь превращения в индустриальную державу из глухой аграрной изоляции в последней трети девятнадцатого века, и к 1905 году при жизни всего одного поколения индустриальная и экономическая мощь страны поднялась до таких высот, что маленькая Япония с населением около тридцати миллионов человек смогла нанести поражение в войне как Китаю (1894 1895 годы), так и Российской империи (19041905 годы) . Когда в Европе началась первая мировая война, Япония была крупнейшей военной и индустриальной державой в Азии. Такова история, и я напоминаю о ней только для того, чтобы подчеркнуть, что экономическое чудо, совершенное Японией после 1945 года, следует рассматривать в ретроспективе. В самом начале процесса развития правительство Мэйдзи поняло, что оно может разрабатывать экономические планы и ставить цели перед промышленностью, чтобы выполнить эти планы. Но руководители правительства вскоре осознали, что они не могут руководить заводами и фабриками и производить товары. И поэтому правительство и промышленность разработали систему сотрудничества и поддержки в интересах всей страны. Некоторые элементы этой системы демонтируются лишь сегодня.

Сравнивать эти два периода эру Мэйдзи и эру после тихоокеанской войны бесполезно. Тем не менее следует отметить один разительный факт: после окончания войны все японцы внесли свой вклад в восстановление страны и ее мирной промышленной базы. И они впервые в истории разделили плоды своих успехов, так как уровень жизни японцев достиг высших мировых уровней. Конечно, в течение этих последних сорока лет Япония вновь искала новую технологию, чтобы ликвидировать свое отставание в отдельных областях, и мы покупали технику и технологию для прямого использования, а также для дальнейших работ на этой основе.

Японские сталеплавильщики купили технологию кислородного передела чугуна в сталь у создавших ее австрийских компаний. Не прошло и десяти лет, как японские компании стали продавать этим же компаниям усовершенствованную технологию производства стали. Можно привести и другой пример. Мы в Сони взяли основной транзистор и переделали его для наших целей, которые не смогли предвидеть изобретатели транзистора. Мы сделали совершенно новый транзистор, и в ходе наших опытно-конструкторских работ один из наших ученых, Лео Эсаки, продемонстрировал туннельный эффект, который привел к созданию туннельного диода, за что он семнадцать лет спустя, после того как перешел в ИБМ, получил Нобелевскую премию.

Я был в правлении ИБМ уорлд трейд, когда стало известно об этой премии, и как раз в то время присутствовал на заседании правления ИБМ в Париже. Один из помощников передал это сообщение председателю правления ИБМ Фрэнку Кэри во время нашего заседания, и Кэри с гордостью сообщил членам правления, что ученый из ИБМ впервые завоевал Нобелевскую премию. Он, конечно, весь сиял, и все кругом аплодировали. Тогда к нему подошел руководитель отдела научных исследований ИБМ доктор Эмануэль Пиори и потихоньку объяснил историю этой премии. Когда Ф. Кэри подошел ко мне, я сказал только: Мы очень довольны. Конечно, я многое мог сказать. Нобелевская премия Эсаки была первой Нобелевской премией японскому ученому, работающему в промышленности. Все прочие лауреаты были профессорами. А Сони была сравнительно очень молодой компанией в японской промышленности.

Доктор Кикути, директор нашего научно-исследовательского центра, говорит, что, какие бы ни выдвигались аргументы в поддержку утверждения об адаптивных, по его словам, творческих способностях, которые, японские ученые и технические специалисты использовали в период преодоления отставания в развитии Японии, и так называемого независимого творчества, практикуемого сегодня, нет никаких сомнений в том, что Япония является сейчас полноправным членом мирового технического сообщества. Япония, США и Западная Европа ведут теперь переговоры на равных. Когда в Японии проводятся различные технические совещания, как, например, совещание по так называемой компьютерной технологии пятого поколения, состоявшееся в Токио в 1984 году, крупнейшие ученые со всего мира приезжают на него, чтобы ознакомиться с техническим прогрессом в Японии. На этом совещании, состоявшемся в 1984 году, один иностранный оратор за другим отмечал, как японский проект, который легко согласилось финансировать правительство и в котором приняли участие многие японские компании, стимулировал их правительства вложить средства в проекты создания искусственного интеллекта, на которые они не обращали внимания до тех пор, пока не поступили сообщения о японском проекте.

Как отмечает Кикути, существуют различные виды творческих способностей. Выступая на встрече европейцев и американцев, состоявшейся в Атлантическом институте в Париже в декабре 1985 года, я сказал, что главным фактором в промышленности являются творческие способности. Я сказал, что существуют три вида творческих способностей: творческие способности в технике, в планировании производства новых товаров и в области сбыта. Обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству.

Чтобы рассеять мифы, которые все еще окутывают вопрос о творческих способностях японцев, я должен подчеркнуть, что уникальная особенность технического развития страны состоит в его независимости от военной техники. Хорошо известно, что значительная часть американской и европейской техники и технологии представляет собой побочный результат разработки военных проектов, финансируемых правительством. Это, конечно, выгодно. Но в Японии, где нет хоть сколько-нибудь развитой военной промышленности, мы постоянно производим изменения на потребительском рынке, вводя в домашний обиход новейшие технические достижения посредством использования техники в коммерческих целях. И интересно, что теперь, вопреки прежней тенденции, военные фирмы США и Европы стремятся приобрести невоенные секреты производства японских фирм. Фактически любое соглашение между Японией и США об обмене технологией касается технологии получения изображения, использующей изобретенные в Японии приборы с зарядовой связью, которые превращают аналоговую информацию в цифровую, что позволяет получать большую точность, а также более широкое применение и адаптацию изображений.

Кроме того, мне кажется, заслуживает внимания тот факт, что в Японии значительная часть новейших инженерных и научных исследований осуществляется государственными, а не частными университетами. Государственные университеты обычно избегают влияния извне и ревностно охраняют свою независимость, особенно от частного бизнеса. Вот почему сотрудничество между промышленными компаниями и университетами здесь более трудное дело, чем где-либо еще. В США же обмен кадрами и научно-исследовательскими ресурсами между университетами и частным сектором обычное явление.

В Японии основное бремя научных исследований несет частная промышленность, что идет вразрез с представлением о том, что сотрудничество между бизнесом и правительством в Японии служит главной причиной японского коммерческого успеха. В самом деле, в 1984 году семьдесят семь и семь десятых процента НИОКР в Японии были оплачены частными предприятиями и только двадцать два процента правительством. Некоторые из нас, представителей бизнеса, полагают, что правительство вовсе не помогает, а лишь создает помехи новаторским изменениям и изобретениям своим чрезмерным вмешательством и устаревшими указами.

Высококвалифицированная рабочая сила в Японии по-прежнему подтверждает свое значение в области творческой деятельности. В период восстановления после войны низкая стоимость этой квалифицированной рабочей силы была преимуществом для развивавшейся базовой промышленности Японии. Теперь, когда появилась потребность в развитии промышленности новейшей технологии, Япония имеет, к счастью, высококвалифицированную рабочую силу, которая может справиться с новыми задачами. И несмотря на высокую стоимость рабочей силы, ее интеллектуальный уровень является одним из факторов, которые по-прежнему обеспечивают преимущества японской промышленности.

В Японии сегодня растет недовольство нынешней системой образования, которая вынуждает учащихся тратить слишком много времени на натаскивание к экзаменам, чтобы попасть в престижные школы. Такая система не оставляет им достаточно времени для экспериментирования и самостоятельных размышлений. Эта система хорошо служила нам до сих пор, но сейчас изучаются пути, позволяющие сделать ее более эффективной и более соответствующей новому времени, в которое мы живем. Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать.

Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Лучшим примером этого может служить американская программа Аполлон. Когда Советский Союз запустил первый в мире искусственный спутник, а затем впервые отправил в космос человека, это было шоком для США. Многие страны, которые всегда смотрели на США как на великого новатора и творца, не могли поверить, что какая-то другая страна смогла первой выйти в космос. Америка разработала программу, чтобы догнать Советский Союз. Однако, когда президент Кеннеди поставил конкретную цель через десять лет совершить посадку на Луну, все изменилось. Эта цель представляла собой четкую задачу. Она означала, что нужен колоссальный скачок вперед. Никто не знал, как это сделать, были только теории. Надо было немедленно приступить к исследованиям. Сколько потребуется энергии? Какая навигационная система нужна? Какие компьютеры следует разрабатывать? Затем потребовались новые материалы. Было создано углеволокно. Эта программа дала даже такие простые, но полезные вещи, как велкро. Была изобретена инерционная навигационная система, отражавшая совершенно новую концепцию, которая используется сегодня на наших авиалайнерах.

Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Практически программы бездефектной работы НАСА оказали большое влияние на японские программы контроля качества. Мы познакомились с американскими нормами высокого качества во время войны в Корее (1950 1953 годы), когда военные закупки ООН в Японии дали колоссальный толчок развитию японской промышленности и привели к внедрению военных стандартов, требовавших более высокого качества, чем для обычных товаров гражданского назначения. Мы, японцы, взяли на вооружение военные стандарты и программы бездефектной работы.

Святым покровителем японского контроля ка чества, по иронии судьбы, оказался американец Эдварде Деминг, который не был известен в собственной стране до тех пор, пока его идеи контроля качества не оказали столь громадное воздействие на японские компании. Американцы осознали значение утверждений этого пророка, но не отнеслись к ним с такой же серьезностью, как японцы. В самом деле, премия Деминга за качество это одна из высших наград, которую может получить японская компания. Мы в Сони всегда были фанатиками качества. Просто чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень рады и горды и захвачены врасплох, когда узнали, что кассетный магнитофон Сони был доставлен на Луну на борту космического корабля Аполлон-11 и использовался для трансляции музыки на Землю. Хотя НАСА потратило очень много денег на гарантии надежности в условиях невесомости каждого элемента, используемого в программе, вплоть до таких предметов, как механические карандаши, этот магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, находившейся в продаже. Он выдержал испытания и был признан пригодным, так что им даже не пришлось обращаться к нам за помощью. Мы не знали об этом заранее, и когда мне стало известно об этом, я в шутку бранил наших инженеров за то, что они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон. Ведь ему не требовалось работать в условиях невесомости, говорил я. Он должен работать только на Земле. Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: Изобрети что-нибудь, нельзя ожидать успеха.

В этом вся беда с японскими государственными научно-исследовательскими институтами. Правительство воображает, что если дать большую лабораторию с новейшим оборудованием и большие денежные средства, это автоматически приведет к творческим успехам. Так дело не пойдет. Когда я был студентом, одна из крупнейших электрокомпаний Японии построила новую лабораторию в красивом лесистом университетском городке в центральной части Японии. Она была прекрасно спроектирована и оснащена новейшим оборудованием, и ученые получили превосходную базу, вызывавшую зависть у их коллег. Эта компания полагала, что если она выбросит кучу денег на ученых, то достигнет каких-то результатов. Лаборатория почти ничего не дала, если не считать того, что многие из ее сотрудников использовали свое время на проведение научных исследований для получения ученых степеней за счет компании. Компания произвела множество докторов наук, но не дала никаких хоть сколько-нибудь значительных результатов. Правительство тоже идет по этому пути примерно с теми же результатами. Мы, представители промышленности, должны иметь теоретическую базу и проводить чисто научные исследования, которые предшествуют созданию нового. Но я понял, что мы можем сконцентрировать свои усилия лишь тогда, когда у нас есть четкая цель.

Я не собираюсь отрицать значение чистых, или фундаментальных, исследований. Если на то пошло, мы как раз сейчас принимаем очень активное участие в этих исследованиях, и я считаю, что в будущем японская промышленность должна будет увеличить свои усилия в этой области, потому что такие исследования необходимы для создания новой техники и технологии. Расходы Японии на фундаментальные научные исследования растут сейчас более быстрыми темпами, чем расходы на научные исследования общего характера и опытно-конструкторские работы. Но это не может служить основанием для самодовольства Японии. В докладе Научно-технического управления Японии 1985 года говорится, что участие Японии в фундаментальных научных исследованиях нельзя признать адекватным. В нем также подчеркивается, что, хотя японские капиталовложения в НИОКР выше, чем в трех крупнейших европейских странах, норма расходов на фундаментальные исследования в Японии ниже, а в университетах и государственных институтах она, по-видимому, постепенно уменьшается. Сказанное означает, что это бремя все больше ложится на промышленность.

Когда мы создавали нашу компанию, даже до того, как мы оценили наши возможности, установили, сколько у нас работников, а также выяснили, какие у них таланты и опыт, Ибука сказал: Будем делать магнитофон. Это было сказано еще до того, как мы узнали, из чего делается магнитная лента, чем ее покрывают и даже как она выглядит. Мы решили производить определенную, совершенно новую продукцию, а не предаваться чистой науке. Но по мере нашего роста нам приходилось все больше углубляться в эту сферу, чтобы создавать наши товары и их компоненты, чтобы делать наши собственные запатентованные изобретения, как, например, транзисторы, полупроводники, интегральные схемы и приборы с зарядовой связью. Постепенно различные области наших исследований начинают совпадать. Мы никогда не обращались к правительству за помощью. Наша, быть может, чисто японская реакция, когда мы узнаем о каких-то новых изобретениях или сталкиваемся с новым явлением, неизменна: Как я могу это использовать? Что я могу с этим сделать? Как это можно использовать для производства полезного продукта?

Когда в США крупные радиостанции применяли видеозапись, мы полагали, что люди должны иметь такие же возможности у себя дома. Огромные видеомашины, которые стояли на станциях, были громоздкими и очень дорогими. Мы начали работать, чтобы достичь своей цели внести эти видеомагнитофоны в дом. Когда мы изобретали очередную новую модель, нам казалось все менее вероятным, что мы смогли создать такой маленький и такой хороший видеомагнитофон. Но для Ибуки они были недостаточно маленькими. И все же никто не знал точно, какова наша цель, до тех пор, пока он бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не сказал, что это и есть наша цель видеокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам. Дело было не просто в создании маленькой кассеты, нужна была совершенно новая концепция записи и считывания с ленты.

Наш выдающийся исследователь Нобутоси Кихара предложил систему, позволявшую устранить пустые пространства между дорожками с записью на обычной видеоленте. Эти пустые дорожки (называемые защитными полосами) оставлялись для того, чтобы избежать помех или приема паразитных сигналов во время записи программного материала на дорожку и его воспроизведения. Но это означало, что половина ленты не используется, если не считать того, что она служит для разделения дорожек с записью. Кихара задумался над тем, почему бы не производить запись на свободное место, значительно увеличивая тем самым емкость, и не устранить помехи посредством использования двух универсальных головок записи воспроизведения и постановки головок под углом друг к другу примерно в девяносто градусов, с тем чтобы ни одна из головок не могла считывать запись с соседней дорожки или создавать для нее помехи. Надо было изобрести новый вращающийся барабан с головками и создать новый лентопротяжный механизм. После многомесячных испытаний его группа создала прекрасно работающую систему, и мы построили совершенно новую видеоустановку для домашнего использования, которая давала наилучшее изображение, которое только можно было достичь.

Мы по праву гордились Бетамаксом. На японском языке слово, которое звучит как бэта, означает в живописи или каллиграфии сочную и сплошную линию, проведенную кистью, не оставляющую каких-либо пропусков или пробелов. Кихара употребил это слово, имея в виду использование всей ленты, на которой не остается места для защитных полос. Это слово, бэта, было так созвучно с греческой буквой бета, вызывающей определенные ассоциации с наукой, что мы образовали из него название торговой марки Бетамакс.

Руководство промышленной компании должно постоянно ставить цели перед инженерами; это, пожалуй, самая важная задача администрации в работе с инженерами. Если поставлена неправильная цель, расходы на НИОКР будут истрачены впустую, поэтому существуют премии для управляющих, которые проводят правильную политику. И, как мне кажется, это значит, что люди, которые руководят тем или иным делом, должны его знать очень хорошо. Если бы в 1946 году нашей маленькой компанией руководил бухгалтер, то мы оставались бы небольшой компанией, производящей детали для гигантов. Точно так же человек, который является только ученым, не всегда самый подходящий человек, чтобы стоять у руля.

Покойный Питер Голдмарк был на редкость творчески одаренным человеком, блестящим инженером. Он изобрел долгоиграющую пластинку и в конце концов стал начальником лабораторий Си-би-эс. У него возникла идея видеозаписи с применением черно-белой фотопленки и системы копирования с помощью электронного луча. Он продемонстрировал свою идею правлению Си-би-эс, и оно восторженно отозвалось о ней. Конечно, ни один член правления, в том числе и его председатель Билл Пэйли, не имел технического образования. Все они были новичками в разработке новой технологии и поэтому не могли судить об этом изобретении. У Голдмарка был большой список изобретений, он к тому же умел рекламировать свои идеи, и, вероятно, никто не задал ему необходимых вопросов. Так или иначе правление решило вложить большие деньги в эту систему. Голдмарк приходил ко мне, чтобы попытаться продать мне эту идею, надеясь убедить нас использовать такую систему, но мы уже прочно увязли в видеозаписи, использующей более простую магнитную систему.

Питер, мы специалисты по видеозаписи, сказал я ему. Мы уже давно работаем над магнитной видеозаписью и она дает отличные результаты. Мы не считаем, что это перспективный способ. Он был разочарован, но я сказал ему, что, как мне кажется, фотохимический метод слишком сложен; он не годится для чересчур многих систем. Компания Си-би-эс продолжила работу над этой системой (ее назвали ЭВЗ электронная видеозапись) и затратила на нее много денег до того, как окончательно отказаться от нее. Хотя это была совершенно новая система, она оказалась непригодной для производства в коммерческой компании.

Еще один пример. РКА занялась видеодисками с механической системой емкости, но в результате ей пришлось списать несколько миллионов, потому что эта система оказалась неудачной. В чем бы ни была ошибка в проекте, в технологии, в сбыте или в рекламе, это ошибка менеджеров. Менеджеры, которые неспособны судить с технической точки зрения, осуществимо ли создание того или иного продукта или нет, находятся в крайне невыгодном положении. Я всегда считал опасным представление о том, что профессионального менеджера можно перебрасывать из одной отрасли промышленности в другую. Даже когда хорошо освоишь какое-либо дело и будешь иметь представление о нем, нет никакой гарантии, что все возможности будут использованы и не будет допущено никаких ошибок, но по крайней мере у вас сохранятся определенные шансы.

Тексас инструментc продемонстрировала дар предвидения, когда произвела высокочастотный транзистор в то самое время, когда мы также бились над ним (они также купили лицензию на транзистор у концерна Уэс-терн электрик). ТИ стала главным поставщиком транзисторов для ИБМ и других промышленных компаний, как равно и для многих компаний, выполняющих американские военные заказы. Позднее ее работники изобрели интегральную схему, важное достижение в области полупроводниковой технологии. Тексас инструментc также оказывала помощь компании Ридженси, которая выпустила на рынок транзисторные радиоприемники на несколько месяцев раньше нас. Тем не менее ТИ не предприняла никаких шагов, чтобы закрепить свой успех и воспользоваться преимуществами большого рынка, который она могла бы получить у потребителей. Радиоприемники Ридженси, как я уже и говорил, находились на рынке очень короткое время. Они могли бы еще долго пользоваться своим преимуществом, если бы оставались на рынке. Впрочем, борьбы так и не было, потому что ТИ, очевидно, не считала, что у маленьких приемников есть будущее. Мы же были уверены в этом.

Можно иметь прекрасную идею, сделать замечательное изобретение, но тем не менее упустить возможности. Поэтому для планирования новой продукции, что означает принятие решений об использовании техники и технологии в данном продукте, необходима изобретательность. А когда вы произвели качественный продукт, необходима изобретательность для его сбыта. Только при наличии этих трех форм изобретательности в технологии, в планировании продукции и в сбыте население сможет воспользоваться преимуществами новой техники. Если же нет организации, которая позволяет дружно работать, порой очень долгое время, трудно увидеть плоды новых проектов.

Говорят, что предпринимательской изобретательности в Японии больше не существует, так как в стране очень много гигантских компаний. Но капитал для создания новых предприятий сейчас доступнее, чем когда-либо прежде, и поэтому мы увидим результаты деятельности новых мелких компаний, работающих в новых областях. Мы развиваем предпринимательские способности в своей же большой компании благодаря методам управления. У нас существует система отделов, при которой в каждом из них, например в отделе телевизоров, видеотехники, магнитной записи, аудиотехники, имеется собственное руководство, несущее полную ответственность за все, что оно делает. Внутри всех отделов у каждого из начальников есть область, за которую он отвечает. Так, когда он или его сотрудники выдвигают новую идею, предлагают новое изобретение, новые технологические средства или процесс, он имеет право представить это на рассмотрение руководству компании. Если менеджеры, которые разбираются в технике, благоприятно оценивают эти возможности, мы даем разрешение продолжать работу. Если мы не даем такого разрешения, то иногда возможны и другие пути помимо простого отказа от проекта.

Один молодой ученый из компании Сони недавно предложил систему плазменного дисплея, который когда-нибудь, возможно, получит применение в компьютерах и даже в плоских телемониторах. Но нам показалось, что эта идея очень далекого будущего, слишком далекого, чтобы вкладывать в нее в данный момент много времени и денег. Мы предоставили ему немного финансовых средств, часть их он достал сам, после чего начал дело. Нам не хотелось отпускать такого талантливого работника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои таланты в собственном деле.

Когда та или иная идея проходит через систему Сони, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает, и тот или иной отдел, а также сотрудники внутри отдела могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад, содействуя благу всех нас в этой семье.